项目里程碑计划
这个主要是让客户对这个项目工期和投入工作量有个具体的认知，但还是不属于落地的计划。
落地是需要细化项目计划的，真正对内管理的项目计划一般都是月度计划和周计划。如果是小项目，项目经理来制定月度计划并每周细化到可执行的周滚动计划让项目成员按照计划执行。如果大项目的话，应该制定月度计划，让下一层级负责人制定周计划报备审议后由各负责人执行周计划。由于月度计划和周计划落地环节比较多，需要脱敏处理，就不贴图了。意思你懂就行，总的而言就是把计划搞到可落地、有人负责的地步就可以了。
再说团队管理。我认为一个人精力再旺盛，作为项目经理也做不到所有人的所有过程管理。人的管理是所有管理当中最难的，我的方法主要两条：一是任务和目标管理，二是我只管5-8人。首先，由于项目工期固定目标确定的一个交付过程，项目成功与否和确保项目计划按期完成有很大关系。因此，你要保证项目按期交付，就需要针对任务和目标进行管理，确保项目组里各条战线都如期执行完成计划，为了风险可控甚至需要提前往前走。作为项目经理，对内管理团队，对外要不停与客户、用户还有公司支撑资源沟通，精力实际上有限，为确保团队高效运转，建议只管理5-8人，若果小团队可以直接管理分配任务，如果项目团队比较大，就可以分组管理，到你直接管理的人员不超过5-8人即可。
其次说说项目沟通。项目沟通是项目经理很重要的一个技能，有着良好沟通能力的项目经理往往做起项目来事半功倍。对于客户来说，要建立有效的沟通机制，比如通过周例会方式固定下来，这样客户就可以随时了解到项目进展情况和需要协调的资源事项等。对于内部沟通，可以采取每日快速沟通方式，把项目组里遇到的问题和需要协调的资源快速反馈出来，把阻碍项目进展的拦路虎快速给干掉，确保项目工期。
最后说说项目需求和风险管理。做项目最怕的就是it项目管理项目需求变更，这个就和需求确认有很大关系。在项目开始之前，一定要和客户沟通确认好。在客户确认完的项目需求范围内，一些变更可以接受，超出确认的项目需求就需要和客户商议可否变更？如果可以变更，那需要多少增加工作量、项目可否延期以及商务层面的一些问题等。很多的项目风险都与客户的项目需求变更有关系，因此做好需求确认工作可大幅度规避项目风险。
个人愚见，抛砖引玉。
