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有没有硬一点儿的创业经验分享呢?

答一个。

上月在北大作的演讲,分享之。

1、北大学生最多的创业团队

我是2010年1月8日,从北大博士毕业。刚毕业时,非常想念学校,有时出差坐车从北大门口经过,都有种眼泪要滴下来的感觉。北大一直是我的精神家园,我所有最重要的认知,都是在和北大老师同学一系列碰撞中得到的。在后续创业中,这些认知,一直帮助着我。

车来了团队有很多我的同学,算是北京互联网创业圈里,北大学生最多的团队之一。我们团队的另一特点呢,是特别喜欢辍学的人。我们认为,一个人敢于退学,一是有自己的想法,二是有勇气,相信自己的判断。在车来了团队,这样的“勇士”有好几个,加入后承担着重要工作。

至于产品,车来了主要是帮助公交车乘客实时看到公交车所在位置。许多人问我,为什么做这个?源于我在北大的经历,那时没有地铁,出门都坐公交。有年天冷,我在蓝旗营等车,帽子扣头上,还觉得冷风往脖子里灌,当时我就想,如果有什么是可以看到公交车现在所在位置的,那么我就能找个地方先躲起来,不用在寒风里傻等。

车来了的产品原理是,所有公交车几乎都安装有定位设备,将定位设备的数据采集到我们的服务器后,再对数据进行系列处理,最后展示到用户的手机。

听起来容易,但涉及很多问题。为什么我会找许多奥赛金牌选手,还有北大师兄师弟来帮我?就是因为其中坑有无数。公交属于公共服务部门,相对保守,不够信息化,存在大量问题。比如公交车站位置就非常不准,多时可出入三四百米,而且维护非常不及时。跟某度地图对比一下就会发现,同一条线路,某度地图显示A是公交线路,但事实上正确线路并非如此。这些出入,需要通过技术手段解决。车来了的做法是,将每天的车辆轨迹找出来,和已有线路轨迹对比,发现中间差距,然后加以修正。

还有一项,是车来了比较核心的技术。车辆行驶轨迹,并非如想象中那样规整,可能因为一些奇怪行为,如车辆加油、中间故障等,导致车辆行驶在应有轨迹之外,我们就得从复杂的车辆行为轨迹中,抽取实际运营的行驶轨迹,将噪声去掉,得出标准轨迹。

车来了的其他技术,还包括对公交车GPS报站的纠偏和纠错等。以及路况。地图产品一般是浮动车辆,通过社会车辆,如出租车等GPS信息进行路况分析,车来了则是通过公交车行使数据进行分析路况,结果就是某些拥堵路段,车来了的报告会是绿色,这是因为城市存在公交专用道和BRT线路,在这些路段获取数据,只有车来了可以做到,所以我一直告诉大家,坐公交车上下班,其实会比自己开车更快捷。

车来了上线至今,现单个城市每天接收的车辆数据约为8000万至1亿条左右,用户查询近1500万条/天。这些数据,都需要实时处理。所以,我们必须具备强大的数据处理能力。也有同学很关心,车来了的数据从何而来?有两种模式,一是部分城市的公交数据,可直接购买授权,官方报价,童叟无欺。二是车来了为公交集团提供公交数据精准化服务,这项服务可改善公交集团原有的电子站牌和车辆报站信息精准度。也就是,以服务换取资源。后种方式,在经济较发达的一二线城市,基本是趋势。

2、努力比方向更重要

说到创业,我常说,我的观点是,创业应该是以提升创业者自身为核心,然后持续提升如何寻找最优解方法论。在北大时,我的研究方向是软件工程,有个重要概念就是持续优化。而创业的过程,之所以就是一个持续寻找最优解的过程,是为因市场环境、团队、资金、人才储备等各方面一直处在动态变化中,这导致创业者只能在一定条件下去做最佳选择。

创业分作两方面,道与术。道的层面,所谓内胜外王,内心足够强大,才能搞定外面的问题。术的层面,包括找钱、找人、做业务。核心是道的层面的问题,也就是提高自身修为及思考方法。

创业首先面临的,是方向问题。有很多鸡汤文教大家如何去找方向,但我认为首次创业,方向没那么重要。只要对行业稍有认知,对大方向趋势的判断,就不会有太大偏差。可能很多人不看好的事情,也能走很远。比如我自己,开始创业时,并没想过要做实时公交软件,当时的想法就是移动互联网一定会爆发,于是直接冲了进来。冲进来后,考虑过许多方向,也听取过许多意见,做过一款课表产品,但之后放弃了。

方向,对于相对成熟或重复创业者,有一定重要性。因为方向将决定你能将事情做多大。前段时间和小米投资人聊天,他说大黄蜂卖给快的后,一直在寻找50亿美金规模的事情做,后来就去做了爱屋吉屋,一个可颠覆现有房产中介的项目。

我的另一观点是,对大多数人而言,努力比方向更重要。这一观点,此前在华中科技大学,我也曾讲过。有两点,一是,较好的事情,竞争也激烈,比如打车,打车一出来就上百家,团购几千家。二是,对大多数人而言,不努力,连选择的方向都没有。

但是,虽说努力比方向重要,如果你是成熟创业者,已有一定经验,资金不是问题,那么如何选择一个大市场,更显重要。就选择而言,很多人讲过,大处着眼,小处着手。我将这句稍微精化一下,大处着眼,点上着手。这认知来自我在北大的经历,那时做研究,最常争论的是,你要解决的问题,到底是个什么问题?这是一个真问题还是一个伪问题?所谓点上着手,就是要找到切入点,说清楚你要解决用户什么问题。

点上着手,说起来容易,做起来难。大处着眼,又是什么意思?就是你对行业趋势和客观条件的基本判断。我曾在朋友圈发过一条信息,80%的人不认可的事,你就可以好好去想一想。巴菲特合伙人曾有这么一句名言,“反过来想,总是反过来想”。创业是小概率之事,如果你所想和其他人一样,成功机率就小。如果你和别人所想不同,有自己的真知灼见,则可能胜出。引用此话反过来说,就是别人说不行的时候,你就需要好好想想。

基于此再引伸一下,我认为客观条件没有好坏之分,就像一个人的性格,可能成就你,也可能将你带进坑。举例说明,关于团购,陈欧曾说:“我从没有看到过现金流这样好的商业模式。”结果?千团大战。当一件事情是真的好的时候,往往蜂拥而上,竞争激烈。如果一件事,看上去没那么好,它有可能是你一个人的。车来了问世时,没人看好,大家觉得,你一个北大博士能搞定公交公司?的确有许多人被各种关卡卡住,也正因如此,迄今为止车来了基本没有竞争对手,唯一的竞争对手就是自己。

说完方向和努力,创业者们也常谈及需求。对需求的判断,很难说清楚。不过对需求刚性的判断之外,还有个重要项决定着你未来的发展空间,那就是连接和扩展。什么是连接和扩展?就是你要解决的问题,有没有相关联的东西?比如车来了,解决等公交车的痛苦,其他要解决的问题是什么?坐公交的人,往往和坐出租、坐地铁的人很接近。其他的,比如北大老师每天要坐通勤车,孩子放学要由校车送回来,怕没接到孩子就要提前半小时去路边等着,如果有像车来了这样的工具,就很简单,手机上看看,提前10分钟去等就行。这就是横向的扩展性。类似的交通工具都有类似的需求,但车来了之所以选择公交车,因为只有它的市场需求最大。

什么是连接?连接是指可能和不相干事情之间的流量互相导入导出。车来了预想中的连接是什么?因为知道用户每天在何地坐公交车,从何地下班,那么中午送个外卖,晚上到路边的小店买买水果,完全是可能的。

你所能连接和扩展到何处,往往决定了你潜在的市场规模有多大。现在人们常说,互联网的估值为市梦率,就是你的梦想有多大,就给你怎样的估值。但能决定你的梦想大小的,还是取决于你到底能连接到什么程度。

3、团队的问题其实是创始人自己的问题

创业的核心问题之一,就是团队。团队的核心问题,其实是创始人自己的问题。创始人自己的问题,首先是个认识问题,最后还是个认识问题。一开始找到一个具备足够执行力的团队,是基础条件。

找团队,也有众多误区。很多公司,包括车来了,创始人都是技术背景,在商务和方面,会弱一些。三年过去了,弱点还是弱点,短板还是短板。补短板很难,能做的,只能是今天补一点,明天再补一点,循环去补。这几乎是常态。它也意味着,最开始搭建团队时,最好做到平衡。

车来了有自己的招聘原则,人品、能力、价值观、做事方式和沟通方式等,都自有标准。其中,做事方式和沟通方式,对团队合作很重要。某种时候,你会希望,引入一个人,帮助解决所有问题。但非常难。难在何处?一是他没有和公司一同成长,很难对公司产品各细节有细致了解。别人也难服气,结果就会干不下去。二是公司成长到一定程度,你能给予的相对变少。尤其对独挡一面的人来说,他可能看重股份而非薪酬。但因为人越来越多,你能给予的股份,已经越来越少。

此外,还要注意两种人之间的关系。公司有两种人,不可或缺,聪明人和老黄牛。有些公司,败就败在聪明人手中。聪明人太多会怎样?脏活累活没人干。但任何一件事,都有基础细节的建设工作要做,没人干怎么办?只能在团队建设过程中,尽可能的注意聪明人和勤恳做事的人之间的搭配。

虽然,到目前为止,在车来了还没有谁一来就是高管,每个人都需要先将一线的事做一遍,如数据维护,一线地推,和用户讲解使用等。但在建设团队过程中,难免有人来自大公司,曾身居高位。他们的问题,会有所不同。如果选择这样的人,就要注意一是落地,交给他的事,能否做到?二是他能不能因事成长?如果做不到,就需要再引入人才。

引入的人才越来越多,另一个问题又会显现:引入人才与合伙人,如何平衡?互联网公司,三个月就是一年,发展很快,每个阶段,每个人的作用不一样。对最早创业团队而言,一段时间之后,存在价值感可能降低,重要责任转移,开放的心态就尤显重要。如果只因在某个阶段贡献较大,就对回报有所计较,就会失衡。说到这里,我很感激车来了最初的合伙人和早期的员工,对于公司引入的新人,始终保持开放的心态。

4、阶段性最重要的问题至多三个

和创业之初纠结创业方向相比,如何活下去,也是创业者头上的一把利剑。不同阶段的生存之道,各有不同,不变的是执行力。执行力,也是远比方向更重要。

做了多年软件开发,有很多方法论,可以教会你管理软件开发团队。但我的体会是,初创团队,定目标就行,管理规范性不要太纠结,因为创业的事情太多。想在某阶段就将所有规范确定下来,就会发现创业方向变了,所以该做的是寻找一个执行力足够强的团队,给团队定目标,让他们去将事情搞定,而不要去管过程。这是初创企业做事的方法,我称作结果导向。看结果不看过程,搞定就行。这是我的基本思路。

公司稍加成长后,比如达到50人时,这时的招聘就有别初创,你可能很难找到能力都很强的人,这时就需要创业者有宽容心态,允许员工在执行过程只做到80分。但心态虽要宽容,对结果仍要提出高要求。两者需要辩证看待。

至于执行,具体又指向什么?一是打样,二是复制。车来了问世时,整个团队不知如何展开推广,因为所有互联网产品与我们,模式都有不同。大量移动互联网产品都是在应用市场进行推广,但对车来了来说比较难,因为当时上线城市没有北京和上海,而只有天津杭州重庆等这样人口较多但较分散的城市。只能尝试和试错,去寻找一个优良推广方案。这就是所谓打样。

在车来了,打样一定是一把手亲自做,我也曾亲自带队去发传单。而且打样一定要拿出120分的努力,否则复制的时候会有损失。车来了坚持这样的执行力的结果就是,用户迅速发展到千万规模,同时建立了一个强大的地推团队。同样是在公交车站地铁站发传单,车来了地推团队的效率,是美团饿了么的两到三倍。

在一个城市或一个小范围,找到做事的方法后,换一个城市继续这样干。这就是复制。复制涉及管理的问题,我希望它最终能形成一种自优化的管理机制,包括几方面,一是目标,二是对现在人员水平的了解,三是保持高增长。初创时期,因为发展快速,在公司内部,我提出的是每周10%的增长。问世两三年,具有一定用户基础,要求的是每周5%的增长,但人员绩效每人每月仍是10%的增长,也就是说员工个人绩效及总体绩效都必须达到10%的增长。

怎样达准?归根到底,还是有赖建立一个自行优化的管理机制。有了这样的机制,就可以避免人浮于事,就可以从一线进攻,然后结果导向,统一看结果。也可以拔将军于士兵。

只要还在创业,每天就要解决问题。外面的事情解决完了,还有公司内部,永远有解决不完的问题,创业者要搞清楚什么是核心问题,而且要做到只关注核心问题。什么是核心问题?史玉柱有本书叫《我的营销心得》,他说做游戏时,研发是核心问题,他亲自做产品经理,每天玩游戏。半夜打电话,开会,要求改进。脑白金的时候,产品不是核心问题,营销才是,他就每天琢磨怎么拍广告,怎样网上传段子,亲自去找老头老太调研,最后形成送礼的概念。

业务形态决定业务核心,对车来了来说,最核心的问题是将数据做准。所以初期我花费大量时间求我的师兄师弟,来帮帮我吧,我这儿有很多技术问题没解决。现在车来了又在做通勤车业务,最核心的问题就是运营,车要管好,司机要管好等。

但是问题再多,阶段性最重要的问题至多三个。如果遇到十个,就将不那么重要的七个划掉,只留三个。留下的三个问题怎么办?第一个问题自己解决,余下两个问题交给左膀右臂。这就是我处理问题的基本方式。

说到这里,顺道说说需要注意的事。每家公司,实现目标都像登山,我们要特别注意那些买旗帜的人。什么是买旗帜的人?公司都需要设定目标,山头即目标所在,山头有面旗帜,我希望全公司朝向这面旗帜冲上去。但中途可能有人只到半山,找到一家商店买了一面旗帜。也就是说,你所设定的目标,可能在执行过程中被人有意歪曲,然后举着买来的旗帜,告诉你问题已经解决。每家公司都有这样的人,需要注意。

5、每个人都在盲人摸象

理论上,每家公司都有自己的企业文化。不过如何构架企业文化,甚至何时构架,各人说法不同体会不同。有人说企业文化等公司大了再说,我不这样认为。还有人说企业文化在公司成立的第一天就要建立,我也不太同意。我认为合适的时机,可能是真正尝试出创业方向,并找到了解决问题之道的时候。在此同时,我也认为企业文化可以抄袭。也就是说,应该去借鉴别人的经验。

车来了的企业文化,有一部分是关于方法论:先问目的,再做推演,谨慎取舍,亲手打样,及时复盘。先问目的是指,首先要明白为什么做这件事。再做推演,是指做事之前,先找到行事或判断事情的标准。谨慎取舍,一般将”舍“放前面,大多数情况碰到一个新事情,首要考虑的是不要做,和乔布斯做减法一个意思。亲手打样,前面讲过,凡事要一把手亲自上阵。及时复盘,就是做完一件事情,要从头到尾分析,好与不好在哪里。这里面,除了第三条,其他都是抄的拉卡拉。

阿里的价值观,包括客户第一、拥抱变化等,这些也深度影响着车来了。车来了内部人事架构及工作职责等,常有调整,这时就必须拥抱变化。

还有个重要的问题,是关于战略。确定要做什么事情后,战略是你达到目标的核心。目的是什么?做事的路径是什么?战略还包括许多,比如竞争分析等。互联网行业尤其逃不开竞争分析。初创阶段,跟你同类的企业,如何竞争?比如各地都有和车来了类似的实时公交查询产品。逐步壮大后,某度地图又来了,如何竞争?就算将公交的事情全部干完,滴滴打车又来了,滴滴跟快的合并一起来和你玩,如何竞争?

互联网领域,赢家通吃是常规性行为。不存在赢家通吃,也就不存在互联网企业的高估值。有赢家通吃,才有垄断性利润,才值得高估值。所以,竞争分析是战略的核心问题。

竞争无处无时不在,那么有没有预见性,能不能对行业及时做出预判,可能是输赢的关键。因为只有看到了未来,才能合理规范你的行为。在车来了用户50万时,我就开始琢磨,某度地图打过来,怎么办?当时制定了资源策略、推广策略、产品策略,作为应对。资源层面,推出了一系列数据精准化服务,跟公交公司谈合作,成为数据源上游,以后某度买数据可以找车来了。但看到终极状态还不够,过程以及对关键节点的时间预测,也很重要。一个事情如果让你等太久,你可能就没有足够的资源耗在那里,所以我认为,只要提前一步做好准备就可以了。准备太久,一直等待最后状态来临,可能永远等不到。如果要举例说明,阿里从1999年开始做电商,熬了多年,中间不知熬死多少对手。但京东2003年左右开始入手,到现在也具备了可与阿里一战的实力。所以,时间点,我认为非常重要。

有同学瞪大眼睛看着我说,你说了那么多,到底怎么能做到?感谢北大,有年我在北大图书馆看书,读到德鲁克。他有个方法很简单:你从现在就开始猜,一年之后发生什么,3个月,6个月,12个月之后会发生什么,将它写下来,几个月之后你再看,看你猜得准不准,猜多了你就慢慢能猜准了。因为你持续在思考这问题,持续获取信息。

我常在公司讲,每个人都在盲人摸象。只要你持续去想,大象究竟什么样?持续搜集其他人提供的信息,慢慢你就能将图拼出来。然后想办法朝向确定的方向去做,慢慢积累提高。

有了战略积累,还要有对全局动态的思考能力。车来了做实时公交,就不能只想着我就是做实时公交的。爱帮公交也做公交,8684也是,他们和车来了做实时公交的关系是什么?要动态看。最初他们的用户量,活跃用户数远超过车来了。但动态的发展过程是什么?车来了何时能赢?不要只看向自己一亩三分地,如果不去看着别人,迟早会被别人颠覆。

早期,各地公交数据开放程度不高,那时我会想,如果某天突然开放,以前做公交产品的公司,有更多用户优势,获取公交数据后,瞬间就会打倒车来了。所以天使阶段,我曾对雷军说,现阶段我不担心某度地图,最担心“彩虹公交”。彩虹公交背后是“图吧”,图吧做电子地图,有优秀的GIS处理能力,算法很好。我最担心这样的对手,有足够好的算法及数据处理能力。如果与他们竞争,某段时间内,车来了会处于劣势。但事情最终没有朝向我想象的方向发展,因为他们的CEO离职了。所以,我建议要看到更多事,并且是动态去看。

此外,我们的投资人也曾担心,车来了到底能不能拿到公交数据?当时我的预判是,只要一个城市有基础设备,后台系统跟上后,6-12个月一定会开放数据。实际情况是,对一个二线城市来说,设备跟上后,通常会寻找一家关系良好的技术公司合作,但这家技术公司往往需要外援。基于全国基础设施建设本身的不平衡,我还有一个预判,资源开放是个慢慢渐进的过程。做完预判,还需要在位置上稳定的占有。只有这样才能在动态的变化过程中,持续领先。现在来看,我蒙对了。

那么,怎样提高全局动态的思维?刘芹曾说,持续的对战略进行深度思考。就是每天想每天猜,三个月六个月后会发生什么,然后持续比对猜对没有,为什么当时猜对或猜错?是什么因素没有考虑到?傅盛也曾说,不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。战术上的勤奋,就是你每天低头做事。战略上的懒惰,就是你不抬头看路。抬头看路是件困难的事。作为摸象的盲人,怎样去将它拼出来?也是非常痛苦的过程,但不能逃避,必须每天思考。通过对这些问题的深度思考,提高我们的认知和思维能力。

6、钱多了有可能是毒药

关于投资人的问题。真正有真知灼见的投资人非常少。这句话并非我原创,似乎是雷军说,真正的投资人和有实力的创业者一样,都属难得。像雷军这种持续打拼多年,对企业和行业有深刻认识,才是投资圈里实力最强的人。

在找钱的过程中,不必因为投资人的评价,就对自己产生怀疑。怎么说呢?创业者才是最懂这件事的人,所以要摆正心态,不要妄自菲薄。如果没这样的底气,那么就可能是思考得还不够。此外,融资这件事,对创业者来说,必然吃亏。与其吃亏后愤愤不平,不如之前想清楚,心态放平。其实事业能一直干下去才是最好的,估值多点少点,没多大了不起。

融资之后,要看到钱的作用在哪里?钱多的好处是什么?我认为就是有了更多的试错空间。我常有的观点是,有一部分钱,是用来试错的。而且一定要明白,多拿钱,未必就表明你要发展多快。钱多了有可能是毒药,雷总也曾说过,钱多了,可能害你。钱一旦多,必会招很多人,招很多人,必然会做很多事儿,那么可能失控,违背乔布斯的减法原则。拿到钱后,需要克制自己不要去做过多的事。但是多数人难以避免这一误区,包括投资人也常鼓励创业者拿到钱后要多做事快发展。当然,要足够重视融资这件事。洛克菲勒起家时,只管两件事,一是融资,二是财务。

我们还要看到,资本足以改变产业格局。有些本不该那样子的商业模式,可能在资本的驱动下改变。比如打车,本来他有较正常的商业模式,将车和人连起来,然后收取佣金或加价分成,从加价的五块十块,抽取两块三块。但资本介入后,佣金收不到,还得补贴司机和乘客。这就改变了它的商业模式,以至它在出租车市场难以建立商业模式,只好去专车市场。专车这市场,依靠高频打的这一策略,在竞争上取得了优势。直接导致现在的结果是,几亿美元投入,并没有改变出租车市场,而是改变了专车市场。由此可见,资本不仅是对产业环境发挥了加速演进的作用。

创业的过程中,也会不断有创业导师出没。创业导师信不得,这一点,也并非完全是我个人观点。之前也曾听过一些创业导师演讲,没有在企业一线经营经验的人所作演讲,容易流于空泛。

怎样获取外界的信息?我认为,创业前两年应该低头做事,将产品和运营细节做好,尽可能少参加行业会议,少去与人忽悠。因为你对所做之事,还未形成相对深的理解,他人所言对你来说,至多是一知半解。两年后则要多参加行业交流,因为此时你需要更多的获取对行业和环境的认知。创业,归根到底还是,首先是个认识问题,最终还是个认识问题。你对行业判断如何,对人性理解如何,对创业的核心环节到底认识到何种程度,能否高出竞争对手一个台阶等,都需要通过对外交流获知。只有认识了问题,才可能制定不同的战术和策略。

我还常持有的观点是,在创业领域,每个人都是小学生。罗永浩做锤子手机时,连手机样机和量产都不知道,但我们电子系的学生都知道。没错,有人学得很快,但更多人是来交学费的。谁能将学费成本控制得比较低,谁能快速学习,谁就可能胜出。马云内部讲话是不是说过?真正厉害的人都是靠自己学习的人。

也只有学习,才能帮助创业者迈过一个又一个的坎。创业必然有坎,我必须承认,车来了还没有迈过这个坎。而且创业非常累,第一年第二年,可能比较开心,梦想成真,拥有了一家公司。两年后,会很累。公司到达一定规模,就会回归到一个根本问题,那就是在创业过程中,到底应该得到什么?钱还是其他?

我曾与一位校友交流,说我每天能从自己的成长中得到快乐。这是一个好心态。公司经营等问题,某天我想明白,得到了成长,就应该快乐。至于估值上市等,都不重要,因为那是结果。为什么要持续保持快乐?因为创业是长跑,有人可能要跑十年或十五年,短也要三年四载。陈欧上市耗费四年,上市之后又陷入噩梦,这就是长跑,马拉松式的过程中,没有好心态坚持不下去。

7、以更市场经济的行为获得更好的结果

既然是长跑是马拉松,坚持就很重要,但我同时认为,适时放弃,也是一种勇气和智慧。为什么说是智慧?因为有预见性。为什么说是勇气?敢于相信自己的判断,需要勇气。因为你会面临各方压力。

最终一切问题,都是创业者自己的问题,不必将问题推给其他人。所以每个创业者,都应该敢于抬头做战略性思考,同时敢于相信自己的判断。要建立自己的信念,无论何种情况,都要相信自己。只有信念,才能为其他事打下良好基础,也才能不为外界,诸如竞争争对手投资人行业团队等各种声音干扰。

说了这么多,又要建立信念,又要有预见性,还要学习,到底该怎么做?我的方法之一是阅读。创业很忙,但一定要想办法抽时间让自己看书。念念不忘必有回响,考虑