1.是什么让海底捞单店盈利能力无与伦比？2.小绵羊失败的原因是什么？3.火锅行业可以加入吗？为什么网络名人中的小龙坎在没落？4.还能做特色火锅吗？我该怎么办？5.20年来火锅行业发生了哪些变化？
看了易分享的内容，你就知道火锅行业的“水”有多深了。
海底捞到底有多赚钱？
火锅行业是一个极其分散的市场，火锅店市场的CR5(前五大品牌的市场份额)只有5.5%，其中海底捞占2.2%，下步下步只占0.8%。此外，海底捞还拥有中国乃至世界最大的中式餐饮市场份额，分别为0.3%和0.2%。
今天，易通过分析拆解海底捞单店的具体情况，深入剖析了海底捞的核心竞争力是什么，我们能学到什么，不能学到什么。
一、 海底捞
海底捞在北京有很多店。这次我们评估的是海底捞大屯北路店，位于金泉美食宫四楼，整层，毗邻几个小区，朝阳区核心小区，房价7.5万/平米，紧挨着金泉广场购物中心。
环境：占地1000多平方米，有120张餐桌(海底捞大多是面积800-1500平方米的大型商店)，整洁宽敞。
菜品与口味：,有117个单品，其中三分之一是肉类、蔬菜和河鲜/海鲜，一半的菜肴可供选择。锅底可分为四格，辣度可根据自己的需要定制。口味上，海底捞和重庆火锅差别很大，海底捞基本融合了全国各地的口味。
服务：海底捞以优质服务著称，实际体验也很好。服务员主动，一路引导到座位，问人数，准备饮料，围裙，眼镜布等。可以说是服务“不正常”。
传说中的排队：这家店排队情况不明显。周二下午6点半到7点半，小桌子换成了35张。到大约8点30分，座位已经空出来了。根据订单号，工作日10点有387个订单。
二、海底捞的核心竞争力不是服务那到底是什么？
/>首先，让我们来看看海底捞有多赚钱？
公开财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿，平均每家店月收入295万元；净利润16.49亿，同比增长38%。营收主要还是靠堂食，占到97.2%。外卖业务只占1.9%，同2017年比还下降了0.2%。
那单店的具体情况又如何？
根据财报数据计算，2018年一线城市同店（经营超过360天的店，全国共145家），单店平均月营业额超过500万元；二线城市484万；三线及以下城市的是357万。算上新店（一共430家），单店月营收额一线城市317万；二线城市314万；三线及以下城市241万。
这样的盈利水平，业界堪称经典。
根据公开资料显示， 海底捞新店1—3个月内实现盈亏平衡，6—13个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的盈利情况。海底捞开一家新店的成本在800万—1000万元左右。
高收入的背后，很多人都觉得是因为海底捞服务做得好。但是，对于餐饮行业来讲，让客户复购的第一位因素永远是口味和品质。在菜品口味和品质上，海底捞的供应链几乎做到了极致。
海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等，每一环节都成立了公司独立运作。并且这些供应链公司都对外开放，向其他公司提供服务，海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一。比如火锅底料供应商颐海国际，早于海底捞在港股上市，颐海国际只有50%的收入来自于海底捞关联交易。
布局全产业链，在保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优，是海底捞核心竞争力的第一维度。这也是海底捞估值高的原因之一。它不仅仅是一家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团。
排在口味和品质之后的是服务，但是海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培训，而是一套完整的管理和人才激励机制，海底捞还建立了人才培养中心——海底捞大学。
海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。
海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对消费者免单。这样分工能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务。而海底捞的人才管理和激励机制大致为以下几点：
1、只做直营，保证门店质量、服务可控；
2、抱团小组，相同区域的几家门店组成抱团小组，通常包括5—18家火锅店。这些火锅店通常是师徒制，小组内资源共享，减少门店竞争带来内耗，提高管理效率；
3、员工“计件工资”，工资和工作量、服务顾客数量等挂钩；
4、师徒制，师傅所在门店为小组组长，各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。对徒弟的考核也与师傅的门店挂钩，徒弟能不能开新店或成为店长，都会影响师傅的绩效。店长收入与火锅店的利润挂钩，按月营收500万，净利润9.7%的店来算，按选项A的薪酬制度，店长一个月薪酬达到1.3万。如果按选项B来算，分成比例高得多，所以这种制度下店长也会积极发展徒弟。
另外，海底捞信奉“双手改变命运”，对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。
根据介绍，一名店员在海底捞升级为店长的平均年限仅为4年。海底捞的员工流失率低于10%，低于行业一般水平38.46%。另外，海底捞的一线城市员工普遍工资为6000元，高于市场10%左右，春节期间还将门店营业额的50%分给员工。
以高人工成本支撑的完善人力资源管理体系，是海底捞核心竞争力的第二个维度。
为了降低人工成本，海底捞也在使用机器人来代替。
海底捞智慧餐厅，后厨全用机械臂，传菜用机器人
和所有测评过的大品牌一样，海底捞核心竞争力的第三个维度便是低租金。
在海底捞的成本结构中，员工成本占到29.6%。而一般的火锅店人工成本会控制在15%—20%。海底捞一家店员工人数在150人左右，光员工住宿成本，一家店一年就高达50万。而一般一家1000平米的火锅店，员工人数只有三五十人。
财报显示，海底捞房租成本只占4%。一般行业共识的合理房租成本占比在20%以内。也就是说，海底捞的房租成本比麦当劳还低。他们对物业方的议价能力非常强，是物业方请进来的对象，另外超高坪效也降低了租金占比。
概括起来，海底捞的核心竞争力不是我们肉眼所见的优质服务，而是靠着全产业链保证菜品品质和低成本，高人工成本前提下的人才管理和激励机制保证优质服务，低租金保证净利润，这三维一体搭建起来的护城河。
海底捞的核心竞争力在于公司涉足火锅全产业链，严格控制食材的品质和价格风险；通过建立起完善的培训和管理体系，给顾客提供优质服务。如今海底捞独特的成本结构也成了公司的壁垒，按照现在的市场环境，其他品牌很难复制它的成功。
没落的小肥羊和跌下神坛的网红小龙坎
现在，我们谈火锅必谈海底捞，那有谁还记得在海底捞之前还有一个火锅品牌曾经风靡全国也曾经出海美国，这就是曾经的中华火锅第一股、本土餐饮老大小肥羊。
一、实地探店
环境：店有280平米，能坐下100人，主色调为原木色，隔断绿色小草坪点缀，整体感觉明亮整洁，座位多为卡座。玻璃桌面里内嵌了电磁炉可以在桌面调节火候，比较方便。
服务：进门没有迎宾员，点菜的时候有的菜没有了也没有提前告知，全程没有服务员过来主动加汤，上菜速度一般。
食材：点了一个番茄锅底，锅很小味道一般。
卫生：店里卫生情况不好，用餐过程中有一只很大的苍蝇飞来飞去，食材不新鲜味道不好，服务也冷漠，但价格却不低，人均110元。
等位：周三晚上8点半到店，店里人很少，只有5桌共10人在用餐。据店员处了解，该店目前还没有上外卖平台，平时周一到周四店里一天差不多有100人来消费，周五到周日人会多，差不多有200人。
那么这家店赚不赚钱呢？
一般火锅行业房租占比20%以下，人工占比18%，原材料占比35%，损耗5%。毛利约为65%，净利约为10%左右，行业平均翻台率为2次。
按照店员介绍周一到周五的客流量来测算，平均每天128人到店消费，按客单价110元/人算，因为该店目前还没有开通外卖，所以线上部分不考虑，每月销售额约42万。
该店位于鸟巢附近的商场店每月房租约14w左右，人工约9w左右，原材料约15w左右，损耗约2w，每月成本约为40w。再加上各种税费和节假日做活动发放优惠券，该店属于微亏状态。
二、什么导致曾经火锅老大小肥羊亏损？
小肥羊诞生于1999年8月，刚好此时也是火锅行业开始流行的时候，创世人张钢从内蒙古包头起家，主打“不蘸料火锅”，开业4天就出现排队的情况，10月包头第二、三家分店陆续开张且生意火爆。
依靠创始人过去做服装、手机积累的朋友人脉，小肥羊很快走出包头，开放加盟和跨省区开店。2002年，门店突破600家，营收25亿，妥妥的成为中国本土餐饮老大；2004年，巅峰时期小肥羊全国门店有721家，营收43.3亿元，全国餐饮百强第二。
为什么小肥羊发展的这么快？一两年开店好几百家，而海底捞十几年才开400多家？
这在于两者采用截然不同的扩张模式，其中小肥羊采用的是加盟连锁，而海底捞是直营连锁。
可以说，加盟扩张的模式，让小肥羊以及小肥羊的创始团队狠狠的赚了第一桶金。虽然，亲戚朋友还有那些有价值的人脉变成各大总代之后，只关心眼前的利益，山寨店、管理混乱等问题频发，但是这些都被高速发展的市场环境所掩盖。
但是，创始人张钢不满足于只是赚钱，而是希望小肥羊能够上市。
2004到2007年间，小肥羊调整加盟政策为“以直营为主，规范加盟”，用“关、延、收、合”四字诀整顿加盟市场。截至2007年5月，小肥羊的连锁店数量已由最高峰的721家减至326家（直营店105家、加盟店221家）。
另一方面，小肥羊也开始建立信息化系统，通过安装财务信息系统、OA 办公系统、供应链系统加强总部对于门店的管控。
2007年在门店数减半的情况下，小肥羊营收达到9.49亿元。2008年6月12日，小肥羊登录港交所主板，成为第一家在港上市国内餐饮企业，被称为“中华火锅第一股”，一时风光无限。
上市后的小肥羊希望做的更加标准化，于是选择了和全球知名餐饮企业百胜集团合作。2009年百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊，占20%股份；随后不断增持，直至2011年宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。一年后，百胜以现金收购小肥羊全部股权，随后小肥羊创始团队纷纷套现，被踢出局。
自此，小肥羊开始走向没落。
火锅不同于肯德基这样的西式快餐，绝对的标准化必然带来效率的提升。相反，火锅是一个在某种程度上带有社交属性的餐饮消费场景，缺乏创始团队企业文化根基和“不蘸料涮羊肉”的品牌标识，就像一个火爆的中餐厅换了厨师一样，失去了灵魂。再加上，火锅市场竞争逐渐激烈，各区域市场有了自己的品牌，小肥羊彻底失去了行业领军的地位。
关于采用加盟模式带来的管理混乱和品质无法平衡，去年红遍大家南北的网红火锅品牌小龙坎也是经典案例。
三、网红火锅小龙坎的快速衰败
这家在北京市海淀区清华科技园科技大厦C座的小龙坎，来看看它的状况又如何？
环境：店有140平米，有张22桌，能坐下85人左右，装修风格古香古色。有两个明档厨房窗口，这是探过的火锅店里唯一一家有开放明厨的火锅店。
服务：服务员态度热情，基本是20岁左右小哥哥小姐姐，颜值挺高，挺好说话的，都统一穿红色员工服。在店员工10人左右。
食材：上菜很快，菜品新鲜程度和口味一般，不好不坏没什么特别。
等位：周三晚上6点半到店，店里只有5桌在用餐，不用等位直接入座点餐。7点10桌，7点半16桌。
盈利：大概测算下该店的盈利状况，按照在店一个半小时看到进店人数12人来推算，每天平均有约90人进店，按客单价130元/人算，每月销售约为35w。该店每月房租约4w左右，人工7w左右，原材料12w左右，损耗1.5w左右，每月成本约为25w，再加上各种税费和节假日做活动发放优惠券，该店处于微盈利或盈亏平衡 。
在我们具体分析小龙坎在短短三四年迅速蹿红又迅速衰败的具体原因之前，我们先重温一下小龙坎当年有多火爆。
小龙坎2014年诞生于成都，凭借“很多人这辈子都跨不过去的一道坎，叫小龙坎“这句话引得众多吃货排队打卡。在短短4年迅速将门店开到了全国300多个城市，合作门店823家，营业门店突破710家，被称为“成都火锅黑马”。
小龙坎之所以能迅速在全国出名，有两个原因不能忽视。一是开放加盟；二是广告营销做的好。官方信息显示，2016年小龙坎开放加盟，2017年走向海外，2019年预计完成1000家店的开设。
小龙坎的营销做的有多好呢？我们来看看。
“人生没有过不去的坎，只有小龙坎”、“减肥路上的坎，道道都是小龙坎”，直击吃货内心的文案，还在全国门店搞“霸王餐”活动，加上各大社交媒体的宣传，成立至今，已经有无数明星大腕来这里排队打卡。就算是明星，也没后门走，都要老实排队拿号。
不得不说，加盟最大的问题在于品质管控。
2018年5月28日下午，梨视频一条直击小龙坎老火锅后厨“回收口水油，餐具拖把一起洗”的视频，就把这家网红火锅店的食品安全问题公之于众。
根本原因来源于小龙坎过快的扩张速度和松散的加盟模式，在疯狂扩张过程中，对加盟店的管理不严，甚至，总部从来也没想过要管这个。
食品安全问题后，小龙坎也做出了相应的改革措施。即使如此，通过探店时发现，小龙坎从以前的需要排长队到现在的很少排队，营业时间也缩短了，除了食品安全问题，还有山寨店的原因。
小龙坎在成都、重庆地区采用直营，其它地区通过代理加盟
就像文章一开头写到的，一方面火锅的产业链短而清晰成熟，上游食材畜牧业、中游火锅调味料、底料提供商和下游火锅餐饮；另一方面，火锅容易标准化且自由度高，普通中餐对于火候和调料的拿捏没有明确的说明，需要厨师自行控制，因此很难标准化，而火锅消费者自行选购食材、配置蘸料并且自己涮煮食物。
这意味着火锅门店天然具有连锁基因，所以我们看到了海底捞、呷哺呷哺，但同时，也意味着进入门槛低，核心壁垒需要长期打造并且需要时机。
而通过探店，我们可以看到小龙坎没有明确的核心竞争力，于是，很多快招公司看上小龙坎的火爆，复制出一个一模一样的店，然后在全国招商，做各种虚假承诺。各种小龙坎山寨门侵蚀市场成行业混乱，更给小龙坎品牌带来不可逆的负面影响。
四、火锅店做加盟连锁，到底赚了谁又赔了谁？
相对于中式餐厅其他的菜系，火锅对中央厨房和厨师依赖小，菜单和口味容易标准化，就这一点来讲，火锅似乎天然适合采用加盟连锁模式，至少比什么湘菜川菜鲁菜这些换个厨子味道就不一样的餐厅要容易的多。
但是，除了产品、服务流程、VI识别标准化以外，餐饮行业还有两个最重要的标准化体系，一个是供应链的标准化体系保证菜品的品质；第二个是监督管理标准化保证食品卫生安全。
另外，无论哪个标准化要实现贯彻到底，都是在保证加盟商盈利的前提下才能做到，否则，加盟商一天不赚钱都有可能以次充好。
而要做到供应链的标准化，在餐饮行业就需要自建上游供应链，海底捞的策略就是全产业链，这需要长期的正向现金流以及良好的资本运作能力，否则光靠单店盈利很难做到高资金周转率和高资金杠杆。
想要加盟一个火锅品牌的创业者要注意：火锅虽然相比于其他餐饮毛利更高，但是目前的竞争已经是存量市场的竞争，并不能做到开一家火一家赚一家；而规范的加盟品牌必须拥有自己的商标保护体系，更要有强大的产业链资源和后端服务体系，这意味着每一家店在什么地方开，开多大能赚多少钱，总部都已经计算的特别清楚，很难爆发。
另外，还是要谨慎分辨品牌资质，防止加盟类似于山寨小龙坎这样的品牌，成为炮灰。一个行业，如果处于增量市场，怎么做都能赚到钱，一旦进入存量市场，就必须精细化运营。而对于餐饮，好吃安全是第一位的。
特色火锅怎么做才能赚钱？
就像逸马君在前文提到的，火锅行业极度分散，市场排名前五品牌占有率只有5.5%左右，而剩下的94.5%的市场，就都分散在一些区域性品牌、特色火锅品牌和独立运营的小品牌。
每年，市场上都有几万家火锅店兴起，又有几万家火锅店消失。数据显示，2017年火锅店数量从36万家下降到29万家。
这就是目前的竞争惨状。
那么，逸马君也了解了几家小众火锅品牌，和大家一起探讨，现在做火锅的真实盈利情况，以及真实的竞争环境。
一线城市鲜牛记如何在潮汕牛肉火锅关店潮中活下来？
此次，逸马君介绍的是位于北京的鲜牛记潮汕牛肉火锅亚运村店。
鲜牛记最早于2016年5月在北京开店，开业20天后以3000万估值天使轮融资，此后迅速开店做大规模。目前主要开在北京、江苏南京等地，在北京有9家，全国有26家店。26家店自营占一半。亚运村店于2016年9月开业，是盈利能力比较强的店。
那么这家店的投入是多少呢？像这种600平米的店，前期投入不算房租，大概在150万左右，1年左右就能收回成本。当然，除了这家店，鲜牛记同样也有盈利不那么好的店。
虽然品牌整体还是良性发展，但是鲜牛记也面临着残酷的竞争环境，而在这个过程中，我们看到的是更多的品牌倒闭和消失。
潮汕牛肉火锅一度是一个非常火爆的火锅子品类，2016年火爆程度达到高峰，据调查，当年全国有1万多家店，光上海和北京就有上千家。但是过了2017年的洗礼后，高达80%的店都倒闭了，而现在在大众点评上搜索到，上海只有433家，北京230家。
总结起来，有三个原因：
1、市场太小，牛肉火锅本就属于小众市场，一下涌入过多玩家，造成供过于求的局面。
2、牛肉供应产能不足。潮汕牛肉火锅最好的牛肉是选择产地云贵川的黄牛，2岁以上肉质最佳，最短也要8—10个月。短时间爆发出大规模的门店，黄牛数量跟不上。有的店甚至就近采购牛肉。
3、对供应链要求很高。牛肉火锅吃的是鲜，要求当天宰杀，不冷冻，6小时内送到餐桌上，配送是一个问题。其次，牛肉火锅对肉的部位也有要求，一只牛只有37%的肉适合涮火锅，余下的部分如何处理是个难题。这些都很考验对供应链的把控能力。
鲜牛记能活下来，也在于他们在供应链端下了功夫。首先，它与多个品牌组成北京潮汕牛肉火锅协会，集中采购牛肉。其次，2017年，鲜牛记也开始布局上游产业链，与大田兴合作在贵州建立牧场，产能在上千头。另外，鲜牛记旗下还有多家中餐馆，用不完的肉进入中餐馆系统，做成别的菜，减少食材浪费。
再加上踩到了2016年这波红利，鲜牛记坚持了下来。
开火锅店的人很多，有的赚有的赔。随着市场竞争加剧，大品牌对二三城市的加速布局，二三线城市的竞争环境也变得激烈起来。当然，饮食都有地域差异，不同城市竞争状态不同。
其次，随着人们对健康的意识逐渐提高，在食品安全问题高发，原材料成本不断增高的今天，品牌必须深耕供应链，做出优势才能立足长远。在这方面，几家大品牌更有优势。毕竟整个市场环境，客流量都在向大品牌靠拢，所以，小品牌或单店的生存空间缩小。
总 结
整体来看，目前火锅行业呈现以下几大特点：
第一，就像我们一直强调的，火锅的历史很长，不同地区，不同国家都是相应的吃法，地域性极强，这也给小众品牌和特色单店品牌以生存空间。而最出名的，也是市场占有率最高的当属川式火锅。
第二，火锅行业易标准化，具备做连锁的基因，相对于其他餐饮行业，创收能力较强，也容易上手，给小白创业者机会。
第三，火锅虽然仍处于上升的阶梯当中，但已经从过去的增量市场转变为存量市场竞争。整体来看，一线城市的竞争非常激烈，四川和重庆更是白热化的竞争环境，其他二三线城市机会稍大。
第四，卫生、品牌、服务的溢价能力越来越强，强者恒强。相比较之下，网红火锅品牌将逐渐没落，需要开始稳扎稳打沉淀品牌、服务及产业链能力。
就单人开店来看，火锅店比茶饮、宠物行业的盈利能力似乎更好一些。优秀火锅店1—3个月就能达到单月盈平衡，6—12个月收回投资成本。由于供给端易复制，底料、蘸料、菜品都可以快速供应，不需要多少技术含量，所以门槛很低、也易于快速拓店。
但还有另一面，就是行业竞争环境非常激烈，赚不到自己想象中的钱也是正常情况。整体判断，我们认为火锅行业目前处于“谨慎进入”的阶段。
其次，餐饮是一个非常辛苦的行业，几乎24小时连轴转，管理难度很大，不是有钱是土豪就一定能赚钱的，成本控制、品质控制、服务流程控制都是致命的。
所以，还是那句话，创业有风险，成功是小概率事件，如果一定要创业，前期一定要做好足够的心理准备。
【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
《新连锁变革》之万利连锁
1.门店“连”而不“锁”，企业缺乏核心竞争力？
2.运营没有系统，没有标准化，没有盈利模式，更不懂招商加盟，缺人，缺钱，缺3.铺面，不拓展等死，一扩张就死？
4.互联网企业携资本跨界整合，消费者更看重体验，实体店越来越难？
5.连锁模式如何创新，实体连锁如何结合“互联网”由单一盈利转化连锁盈利？
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