作者：袁来

经销商难做生意，已经成为大多数经销商的口头禅。厂商任务大，电商影响严重，门店要求多。然而，在现实的市场环境中，总有一小部分经销商的生意如火如荼。业务没有受到各方的影响和挤压，而是直线上升，利润逐年增加。

前几天我遇到了临泉智诚商贸的总经理王乐妍先生，他犯了一个错误，在2009年进入了快手商贸领域。从一个没有经验没有资源的局外人，一点一点摸索，成为当地县级市场最大的零食经销商，年销售额近5000万，直营店2000多家。

分销业务10年来，除了依靠品牌增长的红利，还通过自身的探索和转型，业务结构调整，慢慢成长，业务也在不断完善。具体他是怎么做到的，希望他的商业经验能给在商业上挣扎的经销商提供一些启发和思考。

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过了生存线后，做多不如做专

王乐妍的分销业务始于箭牌口香糖的销售。当时，绿箭和亿达是市场上最畅销的产品，但价格非常混乱。之前有几家经销商尝试分销代理商，但是因为不赚钱，基本上很长时间都没有做。

俗话说“无知者无畏”，因为不懂行业深度，王乐妍就充当了当地箭牌的经销代理，第一笔支付5万元，工作一个月后才发现，按照厂家指导价做往往比周边地区做高，做第二批。

既然他已经进了局，王乐妍只能咬紧牙关。作为当地经销商，王乐妍开始分析双方的优缺点。“他们的拜访周期是7天一次，自己离得比较近，我可以三天一次。在价格上，他们卖什么价格，我就卖什么价格，通过拜访周期的空挡取胜。”

这样，批发商来了，发现卖不出去货，卖的越多，来的越少。就这样，几个月后，王乐妍抢回了市场。从那以后，箭牌的业务每年增长近30%。

凭借稳定、合作的客户，王乐妍开始逐步加人、加车、加仓，先后拓展并代理了百事可乐、施乐、统一、康师傅、上好佳、青岛啤酒、红星二锅头等一线品牌。其中，由于与部分品牌合作不愉快，合作被取消。

王乐妍回忆说，2017年前后，虽然分销的品牌更多，但各种成本和制造商的任务压力接踵而至。当时我算了一下账，找到了问题的根源：

第一，从公司的盈利能力看，饮料产品占资金量的50%-60%，但给公司的利润贡献只有30%，投入产出严重不成正比。,当然，这里不包括员工的精力。因为一线饮料品牌对店内执行的要求更高，所以业务员几乎一半的精力都投入到饮料产品上。

第二，饮料与休食对比，休食基本不用操心销量增长，也无需人员过多精力去维护。每个月都能正常完成任务，月增长率能保持在近20%到30%，毛利率高，周转率好。

通过这样的对比分析，2017年底，王乐妍下决心砍掉其他占用能源和资金的品类，重点发展休闲食品。不仅是人员精力、资金、资源的集中，更是公司的利润。当时，智诚商贸是代表子怡、玛氏箭牌、上好佳、施乐、布凡迪等众多知名零食品牌的专业经销商。

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从多品牌到休食品类经销，25%的筛选率

饮料作为销量贡献的的半壁江山被砍掉后，至诚商贸开始寻找新的毛利增长点。王磊告诉我，如果继续接知名一线休食品牌，第一，不是那么容易接，市场已经有了成熟的经销商；第二，即使能接到好品牌，但人力物力财力上的投入也不小。

基于这样的背景，只能考虑扩充部分“外采”品牌。比如从合肥或者郑州等大型批发市场，采购知名度不是特别高的休食产品。

通过这样的形式，一方面投入相对会比较小，另一方面，可选择性也比较大，还不受厂家的制约，同时也能筛选出很多毛利高的、周转率高的商品，员工的主观能动性也能调动。

当确定了方向后，下一步便是选品。休闲食品是一个大类目，产品众多，如何选到优质的好商品，是一个大问题。王磊说到，既然不确定哪些商品能卖得动，那么就用最笨的办法，交给市场去验证。

王磊先将饼干、糕点、糖果、巧克力、坚果等细分品类，划分几个大类，然后按类集中采购。比如采购糖果类，到批发市场集中采购200-300个SKU，分销至门店进行批量测试。

经过2-3个月的时间，通过业务员在市场上的反馈，以及回转的销售数据，哪些商品有动销。通过2017年到2019年，两年的时间，一个类目一个类目的增加，至诚商贸已经从3000个SKU中筛选了700-800个SKU，相当于25%的筛选率。

王磊解释道，关于选品，很多时候我们看中的商品，比较上档次的，但就是卖不动。因为地区的差异性，当地消费习惯，消费能力的缘故。所以直接一次性把这个类目的采购过来，让市场去反馈，不能自己主观臆断。

通过外采和休食品牌经销代理，至诚商贸共有1500个SUK单品，当后端商品有了之后，前端业务便面临问题，上千个单品该如何高效分销。当一名业务员进入到一家门店后，到底该推什么商品？如果所有的产品都定任务，等于没有任务。

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聚焦重点门店，让更多商品进店，业务员和门店两手抓

首先，针对业务员，王磊将考核划分为两类：第一类，主要经销代理的商品。比如箭牌、上好佳、不凡帝等，这些品牌厂家已经有了明确的任务，王磊将相应的任务，分解至每个业务员身上，达成相应的任务量，给予相应的考核工资，并设定120%的上限，保证厂家的任务能稳步完成。

第二类，外采自营商品，假设按基本标准1500元考核，细分到休食到5大品项中，每个品项300元。当这个品项达成100%，则业务员能拿到该品项的300元考核收入。外采自营商品的考核，不设置上限，能者多劳。

虽然在考核上，保证了业务员的积极性，向门店推荐更多商品，但往往门店老板感觉能卖的，业务员不一定能推荐到。或者业务员的精力和时间有限，也不可能推荐那么多商品。

因此，除了业务员的考核奖励外，在终端门店上，王磊也做激励措施。他将门店分为两类，一类是一般性客户，合作上更多是至诚商贸经销代理的一线知名畅销品，只有一二十个商品。另外一类是VIP客户，合作上除了畅销品外，还有至诚商贸的外采商品。

针对一般性客户，核心目标是增加SKU数，属于拓品阶段。比如客户本身有至诚商贸一线品40个，再增加60个KSU ，100个SKU，即可奖励200元/月；有150个SKU，奖励300元.....通过这样的方式，让门店将其他休食产品替换成至诚商贸的商品，实现最大化的SKU商品进店；

针对VIP客户，核心目标是维稳SKU，防止对手低价。当与客户合作紧密时，一个月卖1万的商品，但此时，仍然不可避免竞争对手抢客户。此时，设置进1万，返利2%；2万，返利3%.....就能有效防止门店老板因为某一个商品的价格低，而选择对手。不会因为对手便宜0.5元，小恩小惠，倒戈。

王磊告诉新经销，目前外采自营商品，已经连续保持了2年翻倍的增长，增长率超过100%以上，销售占比30%，但利润已经占公司毛利的50%左右。下一步至诚商贸目标，进一步的优化品项结构，根据过往的销量占比，找出优质单品，重点推广，其他产品作为补充。王磊相信，聚焦在休食品类上，仍然还有很大的挖潜空间。

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总结

上述便是至诚商贸从一个多品牌跨品类经销商，顺利转型为单一休食品类的经销商发展历程。前期虽然销量受到了短期的波动，但无论是毛利还是净利，都呈现了高速的增长。

早之前，新经销就曾预判过，在一个区域市场经销商的主流形态，将会分为三类：第一，品牌经销商，与某个上游品牌达成深度合作，生意占比50%以上，成为该品牌本地化的服务商，直营终端，利用本地低成本的优势，帮助品牌推新，做商品卖出。此类经销商多见于饮料、牛奶、酒水品类；

第二，品类经销商，聚焦某一个品类，做深度运营，成为该品类本地化的供应商。常见的品类如休食、调味、日化等；

第三，渠道经销商，围绕流通门店，或餐饮门店，提供一站式的商品供应。

至诚商贸便是品类经销商中休食类目的典型标杆，通过聚焦品类，设立多维激励考核，让更多休食商品进店，抢占休食货架，挤压竞争对手。再通过品项结构的优化调整，重点运营，重点推广，不断提高单店产出，最终实现可观盈利。至诚商贸的品类经销案例，值得同行业借鉴和学习！