对近年来创业教育培训的几点思考
不关注竞争对手
亚马逊创始人贝佐斯在很多场合半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们不给你钱。”
听起来都很合理，不是吗？我以前也有同感。因为我们培训机构在当地做老板已经有一段时间了。那时候我从来不看竞争对手的课程。
直到有一天，我看了竞争对手的教材，我震惊了：竞争对手的课程产品的分层程度已经大大超出了我的想象。所以我意识到：
了解竞争对手其实是一个非常好的了解用户的方式。而不是关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，自我感觉良好。
用户不一定有机会告诉你他们喜欢什么，需要什么。但是，他们肯定会用自己的钱和时间去投票。一个培训机构如果在市场上表现好，一定要说明在某些方面更符合用户的需求。
关注和了解竞争对手的产品后，首要的方法就是复制。先进的方法是：洞察用户使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，并整合到自己的产品中。
不想花大力气招聘关键人才
想象一下，一家公司需要一个新的负责人来为一门课程招生。如果你是校长，你会从现有的有能力的人中提拔一个，还是从市场上招聘有类似经验的人？
在过去的几年里，我大部分时间都选择前者。为什么呢？因为这是最容易做的事。
但最终的结果往往不尽如人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走向正确的方向。原因是对于不熟悉的领域，我们往往低估了制作的难度，高估了学习的速度。
创业六年，关于人的理解
校长最常犯的错误，就是高估自己
为什么校长经常高估自己？原因有二：
他周围很少有真正的批评。
每个人都喜欢表扬，不喜欢批评，这是天性。而且，很多时候，我们根本分不清：别人说“是”的时候，到底是经过思考后的认可，还是只是迎合和奉承。
如果你不特别注意，久而久之就会很容易在校长身边聚集一帮马屁精。如果一个人发现自己什么都是对的，他很快就会浮上来，开始高估自己。
B校长的正确判断往往是通过信息优势获得的，但大多数人并没有意识到。
前几天听湖滨大学一位阿里高管说。他表示，阿里巴巴快速成长的最重要原因之一，是马云很早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高层交流。
可想而知，如果你每天都在和国家元首、一流的经济学家、世界上最成功的公司的CEO聊天，你会变得非常强大。
当然，大多数人做不到马云那样。但即便如此，委托人可以获得的信息质量在公司中是最高的。所以，校长在做出高质量的决策时，很容易产生比别人聪明的错觉。
创业的时候，应该优先找人，而不是优先解决方案
在这里，“找人”不是找普通的专业人士，而是找真正具有全球视野的领导者。
当开始一项新业务时，我们最常犯的错误是
是以为自己很懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些专业老师做课程，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，觉得自己想到了别人没想到的破局点。
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不应该过分依赖人的学习能力
有一次，我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我，且绝对不会在公开场合说的话：“我们公司在创立之初就定下一条规则，就是不培养人。”
后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好，但对培训 机构来说却是短期内性价比最高的方案。
这个CEO的做法有些极端，与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为，人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上，而对招聘的投入明显不足。
这两种做法，哪种更好？短期来看，显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人，存在巨大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。
但从长期来看，员工的能力发展对机构的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法，过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。
现在的我同样重视培训，重视学习。但是我也深刻地意识到：学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能依赖人的学习能力。
人不需要是全面、完美的
最懂业务、懂技术的人，常常不懂得怎么带好团队。逻辑思考能力很强的人，对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的，就好像是硬币的正反面。
但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务深刻的理解，又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考，也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗？有，但太少了。
这个时候，就需要身边有其他的人来帮他补足。比如，业务能力很强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。
当然，如果有些短板能自己补上，那就更好。但这种改变，往往需要更多的耐心和时间。
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