本报记者郑北京报道
5月21日，便利蜂再次通过媒体发出“全直销，无加盟店”的声音。
只是作为直销的便民蜂，开启速度略显“惊艳”。2019年9月25日，便利蜂宣布中国门店数量突破1000家，距离2017年2月该品牌首批门店开业仅2年7个月。
便利蜂执行董事薛恩元表示，按照内部计划，原定三年开1000家店的目标已经提前完成，便利蜂将未来三年的目标门店数提升至1万家。同时，便利蜂所有门店均为直营。
零售专家刘辉在接受《中国经营报》记者采访时表示，直营模式需要强大的资本支持。与操作层面的风险相比，资本稳定层面的风险要大得多。“因为经营上的失误，导致的结果只是关闭或调整几家门店，但如果资金出现问题，有可能整个品牌瞬间就出现大问题。”
直营扩张 资金成命脉
与其他便利店品牌相比，便利蜂模式的不同之处在于所有门店都是直接运营。根据知乎便民蜂官方账号在“如何加入便民蜂”问题下给出的答案，“我们不开放加入……一方面，所有便民蜂门店的选址、配送、参观、点餐、人员调度、价格变动等都是由统一的中间站通过算法自动设计安排，系统外的人和操作方式很难适应这个系统。另一方面，如果你愿意加入，加盟商的利益与我们的不一致。很难保证食品安全和品牌声誉的控制。在便利蜂还在努力发展、做大做强的阶段，任何漏洞都有可能是对品牌的重大损害。”
“直营店和加盟店作为经营者身份不同，作为总部的管理标准其实是一样的。传统上认为加盟店的运营不如直营店，因为加盟店的管理不到位。”便利店老手吴萌认为，日本7-11便利店的加盟比例可以达到90%，说明加盟店没有原罪。此外，便利蜂的优势在于其先进的信息技术系统，应充分发挥其管理优势。“其实很多人认为所谓的重资产便利店就是好的便利店，但我认为好的便利店企业不是零售公司，而是咨询、管理和商业模式输出的公司。只有这样，才能成就传统零售业。现代服务业的发展。”
开放加盟是日本便利店扭亏为盈的主要方式。严观天夏《2018年中国连锁便利店行业分析报告-市场深度调研与发展前景研究》显示，日本三大便利店占比均在95%以上，平均净利率高于6%。在成熟市场，三大便利店都采用了高加盟率的经营模式。7-11、罗森、全家在日本的加盟店分别占98%、95%、97%。在新的市场中，三家便利店一方面与本地企业合作实现本地运营，另一方面也在逐步提高加盟比例。2004年全家开始进入中国，2014年全家开始大力发展加盟店。加盟店占比从上一年的43%上升到63%，同年开始盈利。
虽然采用直销模式，但开店速度一直是方便蜂的一大“标签”。2017年2月，便利蜂开了第一家店。2019年9月25日，便利蜂在2020战略供应合作伙伴交流会上宣布，中国门店数量已突破1000家，原定三年目标提前完成。截至今年2月，便利蜂拥有1500家门店。便利蜂执行董事薛恩元表示，根据内部规划，便利蜂已将未来三年的门店目标数提升至1万家。
相比之下，7-11便利店在2004年进入北京，用了14年才开了不到200家店。截至目前，共有279家门店；罗森于2013年进入北京，最终
“31个月开了1000多家店，相当于每个月开32.26家店，也就是每天开1.06家店。一般便利店从选址、洽谈、签约到装修开业至少需要三个月。”按照吴萌的分析，这不仅需要便利蜂有庞大的开店团队滚来滚去，还需要开店所在的城市有足够好的门店资源支撑，除非便利蜂放松对单店的要求。“按照一家店至少60万元左右的装修和设备来看，增加9000家店就意味着投入54亿元的前期资金，这也是对便利蜂财务状况的一次考验。”
“直接运营模式的前提是资本充裕。无论是特许经营模式还是直接经营模式，其实都是资本模式。7-11，虽然
是加盟模式，但是管理也是由总部统管的，只是投资人不同而已。” 刘晖告诉记者。前京东新通路战略负责人孟奇在接受记者采访时表示，重资产运营的隐患就是从成本摊销角度来看，盈利能力会差，灵活性也相对加盟店差一些，管理成本也更高。
天眼查信息显示，2017年2月10日，便利蜂获得斑马资本3亿美元的A轮融资。2018年10月15日，便利蜂获得腾讯投资及高瓴资本的2.56亿美元战略融资，共计5.56亿美元（39.3亿元人民币）。2019年初，便利蜂曝出“考数学裁员”事件后，创始人庄辰超发内部信称，公司目前的资金储备达到了数十亿元，这是公司历史上前所未有的高度。
庄辰超曾表示，便利蜂的资金全部都来自斑马资本。根据天眼查，斑马资本由庄辰超、赵轶璐、吴永强于2016年共同创立，而他们过去的身份分别为去哪儿创始人、去哪儿CFO、去哪儿CTO。庄辰超称，斑马资本创立之初想做一家控股型投资的资本，通过自有资金来撬动外部资金实施控股性收购，然后不断通过投后管理来让企业增值，在企业获得利润后用于偿还债务和做进一步的投资并购扩张。“不同于其他几年就退、需要有短期的高增长的VC，我们对一个项目持有至少15年，更看重的是长期的绝对增长。”
在知乎平台上，记者借便利店行业曾出现过多家巨头最终资金链断裂的惨痛教训，向便利蜂官方账号提问了关于便利蜂资本稳定性的问题，该账号反问道，“我昨天路过了一座桥，晚上这座桥塌了。今天我又路过了一座桥，请问它会不会塌？一座桥会塌，可能是因为初期建筑质量不好，可能是因为年久失修，可能是因为有超重的物体通过时压垮。”最后还补充道，便利蜂现在的门店数是1500+，新店还在开设中，别的问题可以让时间来回答。
“7-11模仿者”专业程度几何？
在过去的几年，便利店行业上演过太多借着资本疯狂开店，资本冷却后一地鸡毛的故事。而最近全时便利店关闭京津冀门店的消息也让行业重新思考，到底如何经营才能让便利店成为一门好生意。
便利蜂的创始团队是以王紫为首的前7-11管理层，因此便利蜂不免会被看做是“7-11模仿者”。但同时，便利蜂作为互联网产业切入便利店生意的代表，也确实有一些让外界“看不懂”的操作。
2017年，炙手可热的风口有共享单车、无人货架和新零售。而处于初创期的便利蜂同时布局了这三个烧钱的风口项目。至今，便利蜂官网仍然显示，便利蜂的三大业务包括智能便利店、蜂小柜（办公室无人货架）、便利单车（仅在北京地区开通）。
而便利蜂方面似乎也并不想让外界“看懂”，针对便利蜂三大业务的关系以及运营模式等相关问题，记者向便利蜂方面发去采访函，但其表示“暂时不方便接受采访”。
在知乎上，便利蜂的官方账号回答过“便利蜂跟7-11等便利店有啥区别”的问题，便利蜂称，从表面上看，便利蜂是一家连锁便利店，其实是一家数据科技公司。在选址时，“一般便利店是根据过往经验，设置了一些条件来做判断的，我们是建立了一套算法，收集周边人群数据、附近零售业过往表现、店租、周边房价租金……放进公式，得出结论”；至于选品，“一般便利店是通过店长的经验来选品的，我们是通过抓取当地消费者在相关电商平台的消费数据、在各个社交平台的点评数据、在其他店铺的过往销售数据……放进公式，算收益，排名，然后选出来的”。
“现阶段看选址的优势不大，但是便利蜂对于地段的依赖程度要一定程度上小于传统便利店，选品上会因为大数据的应用，从而在长期有一定的精准度优势。”孟奇认为，从现有的信息看，便利蜂是要打造互联网思维驱动的零售终端，重点在O2O服务的叠加和大数据应用上。
“从便利蜂的选址来看，写字楼、住宅、商业、园区都是其选址的范围，看来便利蜂希望更多地进行尝试。”吴萌指出，在便利店行业，开店数和店铺质量永远是一个矛盾。想做到开店快质量又好是不可能的，因此在任何一个品牌的便利店中，都会存在着多开店导致的店铺质量不好的情况，只是这种情况是否严重、是否能够及时改正。而反映一家店铺经营质量的最好指标是销售额和客流量，而便利蜂并无这两项数据公布，因此也无法明确判断这一点。
“因为传统的便利店已经占据了较为核心位置，所以除了部分转租的门店外，在选址方面，便利蜂可能只能做一些次优的选择，现阶段看选址的优势不大，但是便利蜂对于地段的依赖程度要一定程度上小于传统便利店。”孟奇认为，现阶段，技术对于选址可以起到部分参考作用，但是实际还是会参考传统便利店的一些做法，“因为毕竟在门店经营这一块，便利蜂还是有很多传统便利店体系的人”。
便利蜂总裁陈明在接受虎嗅网采访时称，为了快速达到开店数量，便利蜂的策略是“重选址，不重店铺大小”，只要位置适合，从30平方米到400平方米的铺面都可以，哪怕一个铺面的前身是快餐店、面包房，都无所谓。这样的开店速度，既是为了抢占优势铺位，更是为了能更快地形成规模效应与协同，同时也是为“跑数据”。
“7-11和其他便利店最大的差异在于鲜食，在7-11，鲜食商品占所有商品销售的50%。”7-11中国董事长内田慎治此前接受《中国经营报》专访时如是说道。而便利蜂也较为重视鲜食商品的发展。2月14日，便利蜂通过公开竞牌方式，获得位于天津市武清区的30亩土地使用权，用于建造中国最大规模的鲜食供应基地。项目建成后，结合在北京已有的两家供应基地，便利蜂在华北的整个供应能力将能够满足5000家便利店的需求。
吴萌表示，711便利店的鲜食有相当一部分是自有工厂生产的，但也有一部分是有其他供应商供应的。便利蜂也有投资工厂，也有其他鲜食供应商。便利店和鲜食工厂合作的时候，基本上是共同研发商品的，所以这些共同研发的鲜食商品一般不向第三方供应。在这个层面上就可以称为自有商品。自有工厂投资大，在店铺数少的时候投资自有工厂产能浪费，所以先和第三方合作，店铺数上来后再考虑建立自有工厂。便利蜂采用的就是这个路径。
记者于5月20日晚7点观察了位于北京通州区梨园地铁站附近的便利蜂和7-11便利店，该地区人流量约为每10分钟112个人，在该地铁站2千米范围内，共有3家便利蜂，一家711便利店。在临街的便利蜂便利店中，半个小时内共有40名顾客入店，记者记录下了每名顾客的大致购物金额，得出平均数为13元，半小时的销售额约为520元。在711便利店前，半小时共有120名顾客入店，期间出现过数次排队结账的情况，平均消费额为15元，半小时的销售额约为1800元。而另外两家便利蜂一家位于转角，一家离地铁站更远，这两家便利店人流情况则远没有这家临街的便利蜂生意好，半小时内仅有3名、5名顾客入内，客流量不到临街店铺的1/8。
记者注意到，这家临街的便利蜂的主要客群就是下班的年轻人，消费的品类最多的就是饮品、烟、便当，而店内一进门最显眼的蔬菜区鲜有人问津。
在美团外卖上面，便利蜂云景东路51号店（临街店铺）月售73笔订单，711便利店（云景东路西侧店）月售1671笔订单，是便利蜂的22倍。虽然便利蜂一直积极发展其O2O服务，但销售数据却与传统日式便利店711相差悬殊。
吴萌分析称，这两家店的开业时间不同，711开得早，可能已经形成了固定的客户。第二，就是商品品质之间的差异了。如果是写字楼商圈，确实生鲜蔬菜会卖得不好，但也可能便利蜂是一种尝试，上班族下班时也可能带蔬菜回家，这思路也是合逻辑的，至于是否成功，可能需要更长时间去检验。