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近年来，虽然电商的增长逐渐趋于稳定，但我们仍然可以看到两大突破，即移动电商和生鲜电商，其中生鲜电商更受青睐。
从美国的角度来看，有亚马逊、谷歌这样的互联网巨头亲自做生鲜电商，也有Instacart这样的知名生鲜电商初创公司。我们不妨看看美国这些生鲜电商公司在战略战术上的异同，并以此为基准，进而分析我国生鲜电商的发展思路。
美国的生鲜电商们有着相同的“皮子”
从美国的生鲜电商模式来看，有两个外部战术细节是一样的。第一个就是业务的服务区域。不同于传统电商，因为生鲜电商的成本较高，所以第一服务区通常是人口密集和经济发达的地区。生鲜电商公司从这些地方“试水”，根据经验慢慢调整定价和物流，然后拓展到类似领域。
除了商品本身的成本之外，第二个就是收费体系。各大生鲜电商都要求用户成为付费会员后才能使用自己的服务，因为亚马逊Prime和Costco的会员卡用自己的成绩向所有零售商展示，付费成为会员的用户对于企业的销售分成是极其可怕的，真正让用户成为自己的忠实用户。
不过，不同生鲜电商的定价模式并不相同:起初，亚马逊生鲜食品每年售价299美元，有一年的金牌会员(亚马逊Prime，价值99美元)。今年10月，亚马逊悄悄改变了收费模式：只有金牌会员才能订购亚马逊的生鲜服务，生鲜服务价格为14.99美元/月，相当于年费179.88美元，相当于降低了价格，让服务更加灵活。
Amazon Gold用户可免费享受一个月的生鲜服务，只要订单超过40美元就可以免除送货费(否则送货费为9.99美元)。
Instacart作为近年来崛起的一家生鲜电商公司，年费为149美元，首单免费。如果订单超过35美元，用户可以选择在一小时(7.99美元)或两小时(5.99美元)内发货。
但它们的“里子”却完全不同
对于美国的生鲜电商们来说，在业务覆盖区域和会员体系之外，就会出现他们的本质区别，简单的说就是，模式完全不同：一种是自营模式，一种是共享经济模式。亚马逊：纯自营模式对于亚马逊来说，能够完全掌控整个流程和整个供应链的自营模式是“客户至上”的最好体现，即使需要投入巨额资金，亚马逊也会不遗余力。
比如今年6月，亚马逊生鲜服务正式进入波士顿地区。与此同时，亚马逊还建成了面积超过11万平方米的仓储配送中心，并租用了面积近9000平方米的冰箱，为整个波士顿地区提供服务。
在这里，我们会发现一个问题。虽然亚马逊的分销系统覆盖了整个美国，但乳制品、蔬菜和水果等产品很容易变质。同时，作为纯电商，亚马逊没有线下服务(准确的说是亚马逊目前线下门店数量稀少，只销售图书和Kindle产品)，这使得亚马逊无法为用户提供1小时或2小时内送达的新鲜服务(部分地区用户可通过Prime Now服务享受2)
用户只能在两个时间窗口内下单，即“10点前下单，当天晚上到达”和“2
2点前下单，第二天早餐时到货”，而且由于时间不可控，亚马逊在最后一公里上采取两个方法，直接配送到手或直接配送到家门口（Doorstep Delivery）。这时候，用户拿到的商品就会“很特别”：为了保证生鲜类商品品质，这些东西都是会根据特征被层层包裹，于是用户在收拾生鲜的同时，也要收拾这一大堆各式各样的恒温盒子、袋子。
当然，这既让用户感觉麻烦，同时亚马逊的成本也不低，为了解决这一问题，目前亚马逊正在建设一个新的业态店“Drive-up Grocery Store”，让用户不必下车，就可以实现“先上下单线下取”。
- Instacart：共享经济模式
Instacart就不会有这种有趣的情况出现，因为商品都是1小时或者2小时送达，因此一定是亲自送到用户手里的，于是包裹物也就都是纸袋子和塑料袋。
事实上，只要去Instacart的官方网站看一下你就会知道原因：既然供应链、品控、仓储如此麻烦，那么为什么不让别人去做这些麻烦的，而我就做配送呢？
所以，Instacart的模式就是和区域内的各个零售连锁店合作，用户在Instacart的网站里选择喜欢的零售品牌，然后就可以下单了，尽管某些商品在Instacart上标注的价格比店里略高，但是各类兑换券和优惠码也可以让用户十分开心地享受如普通商品一样的点上购物体验。
这种外包模式正是目前的共享经济的思路，让专业的人来做专业的事，店铺负责除最后一公里外的所有问题，而Instacart负责最后一公里——对于创业型企业来说，这也是一个十分明智的选择。
对中国生鲜电商市场的思考：中小型生鲜电商要做补缺者
从市场角度看，中美市场有很大相似之处，市场上既有京东、天猫这类巨头，又有各类小型生鲜电商展开自己的尝试。因此，我认为美国的生鲜电商模式是值得我们借鉴的：大品牌可以考虑自营，慢慢通过自有品牌、线下小店等协同手段最终形成整体盈利，而小型生鲜电商品牌、创业企业则考虑共享，围绕实体店提供最后一公里的配送服务。
然而中美生鲜电商一个核心的不同点在于客群的聚集模式，国内是“公寓模式”，这意味着一趟配送可以把一个楼给搞定，而美国除了“公寓模式”以外，更为常见的是一家人住在一个“House”里面，这就使得配送的成本变高了。
只看我国的生鲜电商，就会发现目前主要客群是20到45岁的上班族人群，生鲜电商们为这些住在、工作在“公寓”内的客群配送日常的水果和做饭用的蔬菜、肉类。问题是，这个传统客群无论是大型生鲜电商品牌还是小型生鲜电商创业者来说都是可以做的，因此竞争也就变得过于激烈。
我们把客群限制放开，就会发现我们极有可能忽略了一个市场，那就是以老年人为核心的生鲜配送市场。
随着国内老龄化的加剧，中老年的相关服务市场是在不断扩大的，而且购买能力也是相当惊人的。如何和以“吃”为核心的生鲜电商进行结合，也是一个重要的创新点。
我曾经参与过一些针对老年人的社区调查，发现对于中老年人来说，他们其实是不愿意做饭的，这并不是因为没有时间，而是因为“时间成本”非常高而且很容易浪费——因为只要做一口米饭，一点点菜就能吃两顿还有富余。
因此，如果小型生鲜电商们能为这个客群进行服务，和区域内的超市、便利店结合，根据他们的需求进行小量、多品种、符合营养需求的配餐服务，那么几乎就可以有效地扎根于这种社区型市场。
这时候，利用小型共享型生鲜电商们在最后一公里方面的优势，为中老年人配送一些水果，生活用品乃至必要的药品，都可以成为一站式解决中老年客群需求的解决方案，这就使得生鲜电商们有了更多的收入源。
而且，值得一提的是，中老年用户不仅自己可以付费，他们的儿女们也会为他们付费，比如直接将一张礼品卡交给父母，这对于零售店和生鲜电商来说都可以成为一个维持业务运转的手段。
同时，别忘了，这些老年人都是“公寓模式”的典型代表，这意味着一趟配送就可以满足一栋楼的所有需求，这个平均成本就相当低廉了。
总结一下我的观点，那就是大型电商品牌可以继续深耕、优化自己的供应链体系，像亚马逊生鲜一样，走自营模式，慢慢实现全业务线、产品线的协同效应。
而中小型、创业型生鲜电商们在参考Instacart的共享型生鲜电商模式的同时，更可以抓住来自“最后一公里”的红利，为中青年客群提供生鲜配送的同时，为根植于社区的中老年客户群提供“广义的生鲜配送”，成为整个生鲜市场的“补缺者”。（本文首发钛媒体）
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