c曲线图详解,创业曲线图 | 草根创业生活网

无论是梦想102年造出来的阿里巴巴，还是经历了300多年历史的同仁堂，所有的企业都像任何生命体一样，寿命有限，一生跌宕起伏。

北京大学光华管理学院教授卢江勇最近为一个企业的生命周期画了一个图：企业生命周期分为初创期(从0到1)、成长期(从1到N)、扩张期(从N到N)和转型/衰落期(从N到Z)。成功的企业不是自始至终沿着一条曲线发展，而是在不同的时间点遵循不同的战略，实现跨越式发展。否则，一只“恶魔之手”会在每个阶段把你拉入命运的深渊。

1.精益创业的宿命：甜蜜之后的凄凉

“甜蜜点”是高尔夫装备广告中的常用词。每个球杆的杆头都有一个击球的最佳点，可以以最甜美的感觉击球，不仅击球准确，还能打出最远的飞行距离。

一些新生企业将有幸经历从“甜蜜点”——初创期到成长期的转折点。此时创业者基本可以确定商业模式已经基本建立，接下来的任务就是复制放大，而投资者基本确认项目值得投资A轮。

例如，mobike刚刚在2016年初在北京和上海推出了产品。9月获得天使轮融资1000万元，11月宣布完成A轮融资1.5亿元。这是企业家和投资者最投缘的时刻。

但在导致快速增长的“甜蜜点”附近，可能会出现“黯淡点”的拐点。

2016年5月，经纬中国创始合伙人张颖预测，到2016年底，大量获得天使融资的创业公司将会消亡，只有10%的公司能够获得A轮融资并继续生存。这个结果得到了证实，很多创业项目在看到成长曙光的前一天晚上就枯萎了。

卢江勇认为，在精益创业阶段，想要挺过拐点的企业必须知道——企业价值=用户价值在这个阶段的生存关键，而要实现用户价值，管理者需要找到用户需求、组织能力、产品属性和市场资源之间的交集，开发出未来能够被市场接受的产品。

在小米初创时期，雷军等联合创始人抓住安卓智能手机的技术趋势和市场空白，以更低的成本生产出更高品质的手机，从而使小米迅速获得高估值和大额融资。

2.专益成长的宿命：用户数量停滞不前

破万难进入增长阶段后，并不是所有的企业都能拉出指数级的增长曲线。

斯坦福大学对全球互联网/移动互联网领域的3200家高成长初创公司进行了调查，结果显示，92%的公司无法生存1000天，其中成长阶段是最致命的障碍。

2014年是中国投资互联网领域的大年。当年A轮融资861家，B轮融资229家，C轮融资82家，D轮融资17家。然而，2016年底，许多知名企业在成长阶段遭遇失败，包括陶涛博派的微型拼车、汽车维修。com、仙道智等，其中有不少公司获得了B轮及以上融资。主要原因是他们在竞争激烈的市场中没有抓住一定数量的消费者。

在特殊利益增长阶段，企业生存的公式第一次发生了变化，成为了企业价值=用户价值用户量.创始人和管理者最重要的任务就是让自己的用户突破局限，让更多的客户享受到产品的价值。

比如小米初创阶段结束后，大量的资源和资本投入到智能手机行业，市场上很快出现了很多竞争对手。小米专注于开发功能，以满足用户对外观(如颜色和屏幕尺寸)、特殊性能(如游戏流畅度)和心理方面(如不满意时跑个分)的需求。

同样的道理，2013年，当苹果发现旗下所有iPhone机型的销量相比2012年仅略有增长时，便决定推出iPhone5S和iPhone5C两款同时针对不同人群的产品，以克服其在高端用户中的增长瓶颈。

3.增益扩张的宿命：多元化溃败

几乎每一个企业在青春期突破成长极限后，业务都会增长

速就会减缓。通常它们会决定往横向扩张，去涉足更多相关业务甚至是新鲜领域。但是，走上多元化之路的企业往往会面临扩张失败的风险。

中国第一根西式火腿肠春都诞生于1986年，曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上。在核心产品成功后，公司开始依托肉制品产业，涉足肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业，成为工业、商业、贸易、旅游和服务为一体的大型集团，经营项目繁杂、业务间关联度低，投资时间集中。1998年，公司的经营走向恶化——春都牌火腿肠的市场占有率下降到20%左右。2010年5月，春都集团正式宣布破产。四年后，洛阳新春都清真食品有限公司的商标权被公开转让。

在进入扩张阶段时，企业所服务的用户量增长有限，因此，企业是否能为这些用户带来多样的、实用的价值才是竞争中决胜的关键，企业价值=（用户价值A+用户价值B）×用户量。

在2003年之前，以QQ为核心产品的腾讯始终找不到从QQ用户身上挣钱的方法，直到 “阿凡达小组”推出了“QQ秀”。在20012004年，腾讯改变了收入和利润主要依赖电信移动增值服务的局面，摸索出了QQ秀的虚拟商品收费模式和QQ.com的门户广告模式，推动了QQ用户快速增长，并在香港股票市场上市。而围绕即时通讯挖掘出来的用户对虚拟化产品的需求，直到现在仍然是腾讯各产品线的主要收入来源（如《王者荣耀》中的英雄形象）。

4.升益转型宿命：无法抵抗的衰落

即使一家公司顺利通过了创业、成长、成熟阶段，并拉出一条漂亮的增长曲线，它也会终有一天遇到“减速点”。造成这种局面可能是因为用户需求变化，如康师傅方便面碰到了消费升级，可能是因为产品创新不足，如诺基亚遭遇到iphone破坏性创新的袭击。一旦处理不当，企业很有可能提早进入衰退期。

而另一些具有先见之明的公司，在原核心业务走过“衰退点”前，甚至仍在成熟期时，就在寻找转型的机会，为企业画出一道新的价值曲线。

19261972年是IBM业务的快速增长期和成熟期，IBM的股票累计收益率超过大盘指数70倍。然而，IBM的业绩在20世纪80年代后期开始逐渐衰落，并在90年代初期直线下滑，主要原因是公司原有的核心硬件业务出现产业周期级别的衰退。1993年，IBM聘用郭士纳任CEO后开始寻找公司转型的方向，判断电脑网络技术及相关服务是未来的朝阳产业，在进行一系列业务改革、组织重建、绩效政策调整后，IBM超越了原有的企业价值曲线，进入了新的增长轨道。

2010年911月，腾讯和360之间的“3Q大战”爆发，腾讯的业内口碑跌入谷底，业界把对腾讯的不满归结为三宗罪：“一直在模仿，从来不创新”、“走自己的路，让别人无路可走”、“垄断平台，拒绝开放”。2011年后，腾讯进入了精益转型阶段，重新思考过去的“封闭式”发展方式，开始建造基于QQ平台的腾讯生态。同时，腾讯开发了微博和微信两个新的基础性平台，而微信由于腾讯巨大的用户量基础、独特的生态闭环而一举成功，为腾讯争取到一张“移动互联网时代的站台票”，这一转型验证了企业竞争新公式是“企业价值= （原用户价值+新用户价值）×（原用户量+新用户量）”。

在这个阶段，企业不仅要为用户带来新价值，还要在原有的用户群体之外，找到可以服务的新用户，才能一举跳出衰老的陷阱，为自己带来新生。