文 ,/ ,刘砺利 赋能工坊企业实践首席顾问，某央企人力资源总监；来源：人力资源赋权研讨会

说到“微软”，很多人会想到它的创始人，世界首富比尔盖茨。1975年，刚满20岁的年轻人从哈佛大学退学，与儿时的伙伴保罗艾伦合伙成立了一个“小作坊”——没有豪华的办公环境，没有壮观的员工阵容，只有两个尚未毕业的年轻人，外加两台电脑，这就是微软。这个不吉利的开头甚至催生了一个不切实际的想法：“让每一张桌子、每一个家庭都有一台电脑！”几十年过去了，那个伟大的想法变得如此接近现实，真是令人难以置信。

正如盖茨对微软员工所说：“每天早上醒来，你都会对技术进步及其给人类生活带来的发展和改善感到兴奋。”微软的出现是一场具有全球意义的革命，它不仅推动计算机技术成为我们今天生活中的有力工具，还催生了一个改变整个世界的全新行业。时至今日，微软仍在积极开拓新的途径，希望提高人们在任何时间、任何地点、基于任何设备的工作、生活、学习效率，不断拓展个人计算机技术的应用领域。我们来看看微软是如何利用顶尖人才打造超级帝国的。

01 使命和价值观

“我们的使命”——

微软致力于帮助世界各地的个人用户和企业展示他们的全部潜力。微软所做的一切都反映了这一使命和实现这一使命的价值。

“我们的价值观”——

正直诚实；对客户、合作伙伴和新技术的热情；直来直去与人相处，尊重他人，帮助他人；敢于迎接挑战，持之以恒；严格要求自己，善于思考，坚持自我完善和完善；对于客户的股东、合作伙伴或其他员工来说，他们在承诺、结果和质量方面是值得信赖的。

02 核心人力资源理念

“天赋中心论”

微软是如何从一个两个人的车间一步步发展成为世界级的公司，成为世界计算机行业的领头羊？盖茨用一句话打破了这个秘密：“给我20个优秀的员工，我就要打造另一个微软！”优秀的员工创造了微软，优秀的员工创造了微软的神话。对于人才，微软看重的是潜质，“天赋中心论”、“智力高于一切”是其核心的人才理念.具体来说，可以理解为微软的“人才七要素论”，即微软对人才特征的要求强调七个方面：聪明、激情、自我激励、学习能力、行动能力、团结协作、关注竞争对手(见图1-2)。

”Best of Best”

图1-3 “最好中的最好”（“Best of Best”）

有人将微软的人力资源部门的宗旨表述为三个字母—“ADK”：A

即 attract（吸引最好的人）；D，即 develop（发展最好的人）；K，即keep（保留最好的人）。在这三个词中，每一个都离不开“最好的人”。

微软的人力资源管理活动，从人才的吸纳甄选、培育发展、保留激励三个方面，紧紧围绕并共同服务于一个目标—“最好的人”。当前，随着全球一体化和信息技术的发展，管理的信息化使得人力资源管理活动变得更为有效。

03 追寻天才之路

盖茨的“优秀员工十准则

微软的招聘可谓是百里挑一、优中选优。微软公司每年都会收到几十万份求职简历，能通过第一轮筛选的人员比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的10%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。对于怎么样的人才是微软所需要的：“最好的人”，盖茨在“人才七要素”的基础之上，提出了优秀员工的十条准则，作为微软招聘甄选的重要参照标准“

准则1 对自己所在公司或部门的产品抱有莫大的好奇心，亲自使用该产品。尤其是在知识经济形势下，技术的发展一日千里，对技术的掌握很难做到一劳永逸。唯有好奇心才能使自己乐于工作，不会被淘汰出局。

准则2 在与客户交流时，需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执著打动客户，了解他们欣赏什么、不喜欢什么。同时也必须清醒地知道本公司的产品有哪些不足、哪里需要改进。

准则3 了解了消费者的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。

准则4 作为一个独立的员工，必须与公司的长期计划保持步调一致。员工必须致力于终身的长远目标，如提高自身及同事的能力等。

准则5 在对周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识和技能。大企业尤其要求员工的学习能力强。没有人能保证员工目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。

准则6 灵活利用一切有利于自己发展的机会。微软通过一系列方法，为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与管理的员工，都将被鼓励在不同的岗位工作。

准则 7一个优秀的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？员工有必要了解导致企业盈利或亏损的原因，从而对工作的价值有更深入的理解。

准则8 关注竞争对手的动态。随时注意整个市场动态，分析竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重犯竞争对手的错误。

准则9 好的员工善于动脑子。分析问题，但又不至于钻牛角尖。寻找潜在的平衡点，寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结合，有效地利用时间，考虑如何提出有建设性的意见。

准则10 不要忽视最基本的美德，如诚实、忠厚和工作勤奋。这些美德的重要性不言而喻。

微软对刚毕业的大学生情有独钟，因为它的招聘原则就是重天赋而轻经验、重学习能力而轻原有知识的积累。微软每年的新雇员中有80%以上是从大学招募而来，尤其是像哈佛这样的名牌大学。因为刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，更容易融入“微软模式”当中去。

04 马拉松面试

微软一直在寻找自己需要的“聪明”人，而聪明人的含义又很特别。微软有自己的一套方法，用来考察人的“聪明”程度。

微软的面试一般在一天之内完成，应聘者需要与多达7至8个人交谈，包括：该职位的直线经理、该职位所属部门的同组人员、对该工作比较熟悉的专家和与该职位有关的其他人员等等，最后是公司的高层领导。每位和应聘者交谈的人员都会事先拿到应聘者的简历，每次交谈的时间大约为一个小时，由主考官填写一份详细的面试记录表。经过这样一场马拉松面试，主考官对应聘者的技术背景、性格爱好、合作精神、智力水平都有了全面的了解。面试中，古怪刁钻的面试题是微软的一大特色。微软面试题种类很多，包括快速估算题、开放性思维题、基础数学题、智力测试题等，可谓五花八门、千奇百怪（见表1-2）。像“为什么下水道盖子是圆形的而不是正方形的”、“你见过的最大的影子是什么”、“如何在不使用台秤的情况下，称出一架飞机的重量”等等。这些题目的目的并不在于得到“正确”的答案，而是通过应聘者的回答看其是否能给难题找到最好的解决方案，考察的是应聘者的反应速度、创造力和独立思考的能力。

“N-1”规则

面试结束后，每一位考官都会立即给其他考官发电子邮件，表明对应聘者的态度：赞同、批评、疑问等等。面试结果的评估以五个等级列出（见表1-3）。

综合每位考官的评估，最终做出是否聘用的决定。如果发生“赞同”和“反对”各占一半的情况，几乎可以肯定微软会做出放弃的结论。微软的解释是，如果存在分歧，说明不能完全肯定这个人足够优秀，微软就是要那些“百分百”优秀的人。少数人的否定意见常常具有决定性的作用，这种办法可能会漏掉一些足够优秀的人，但是经过层层筛选的人绝对是最优秀的，滥竽充数的根本进不来。

如果通过面试的人数少于微软所期望的人数，微软倾向于减少计划录用的人，这就是微软在招聘管理过程中的一个原则：永远只聘用比实际所需更少的人。有人形象地把它称为“N-1”规则：N（实际需要人数）-1=招聘人数。即使在公司内部有某个重要职位空缺，微软也不会找一个勉强合适的人来担任，而是将这个职位保留，直到最合适的人选出现。如微软中国有限公司第二任总经理吴士宏于1999年5月28日提出辞职，这个总经理的重要职位一空就是半年多，直到2000年1月5日，第三任总经理高群耀博士才走马上任。

05 搭建成长平台

360度培训

微软首先根据“职业模式+能力差距+业务需要”的模式分析员工对培训的需求，作为决定培训时间对象及内容的依据，从而制订培训计划。然后同时从3个渠道提供全方位的培训：1/3通过内部传统培训，1/3外聘专业的培训公司培训，1/3依靠在线培训（见图1-4）。

图1-4 360度培训

由于人员甄选发挥了重要作用，微软倾向于减少培训成本，提倡以干边学和言传身教的方式培训新员工。对刚进公司的员工，微软提供了名为“MS101”的通用培训套餐，以帮助其全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。新员工要有很强的自学能力，通过观察有经验员工的工作来学习。然后才是专业培训，对不同岗位的员工进行针对本职工作的培训。比如，给销售人员培训交流技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式；给管理人员培训如何管理下属、激发团队等

平时，微软还会外聘一些专业培训公司给员工提供许多充电的机会。公司给予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以按照本人的意愿选择，也可以提一些急需的培训要求。公司选择员工参加“板凳计划”培训，旨在建设管理梯队，对那些有潜力晋升的管理人员进行候补培训比如在微软亚洲研究院有一个“明日之星”的人才培养计划，包括一系列旨在提升研究人员工作技巧和职业素质的课程，涵盖了研究、开发和企业文化等多个方面。

借助内部网这一平台，微软提供很多在线培训课程，对公司所有员工开放。培训资源分门别类，非常方便员工进行在线学习。公司的有关政策规定也都以电子形式放在网络上，需要员工主动积极地去学习。与传统面对面的培训相比，在线培训由于具有不受时间和空间的限制、更节省时间和成本、知识信息更新速度快、可供更多人同时学习等优点，越来越受到微软的青睐。

06 学院式“导师制

新员工一进入微软公司，就会有一个师傅来带领。导师制是微软培训体系中的重要一环。70%的员工发展通过直接工作经验和内外部培训获得，而其他30%主要还是通过导师的辅导来完成。

微软的导师指导体系可以分为4个步骤，分别是建立关系、达成共识为被指导者提供指导、结束关系（见图1-5）。

图1-5 “导师制”指导体系的形成

• 建立关系：指导关系通常是一对一地建立。新员工首先要选一个本部门的老员工作为导师，老员工也要根据个人特长对被指导者做出选择。导师与被指导者间的彼此选定都是完全自愿的。
• 达成共识：导师通常是由有较多工作经验的老员工担任，一般比被指导者高出2至3个级别。双方需要进行多次沟通，以便在今后要指导和合作的内容上达成共识。
• 提供指导：导师的职责在于帮助新员工解决职位上的困惑，帮助提高各项专业技能等等。指导的核心是帮助新员工提高专业素质并指导职业发展方向。
• 结束关系：当新员工已经很好地适应新的工作环境和工作内容的时候，指导关系结束，新员工开始在自己的岗位上独自胜任工作。当然，在工作中遇到问题还可以随时向导师请教。

对新人来说，借此找到良师益友，可以更早地进入公司状态，增加与其他部门人员交流的机会，并获得职业生涯发展的指导；对导师本人而言，通过帮助其他员工达到目标，可以提高指导和领导的技巧，并能学习他人的优势，同新员工一同成长。

07 “双轨式”职业发展通道

同大多数高科技公司一样，微软公司在不断发展的过程中也遇到一个棘手的问题：怎样把技术人才留在岗位上，以便充分利用员工积累的专业知识和公司已付出的投资。为了解决这个问题，微软设计了“双轨式”职业发展通道，无论技术人员还是管理人员，都有两条可供选择的职业发展通道：一方面，优秀技术员工可以在管理轨道上发展，即在技术部门建立正规的“技术升迁”途径，承认那些技术熟练的研发人员并给予他们相当于一般管理者的薪酬；另一方面，表现突出的管理人员也可以尝试挑战自己的技术潜力。

微软允许技术人员到其他业务部门里寻求新的挑战，但是规定只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能轮换工作。这种合理的流动使优秀的技术员工不至于在同一工作中精疲力竭，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。

无论在哪条轨道上，微软都赋予每个人以平等的发展机会，并提供各种资源，帮助员工最大限度地认识和发挥自己的潜能。这样的“双轨式”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于激励并留住人才。

08 激发灵感源泉

大学式工作环境

微软公司总部坐落在西雅图一片浩瀚的红杉树林中。与其说它是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，建筑物都比较低，公司的年轻职工们很多都骑着单车上班，一直可以骑到办公室的走廊里。

20世纪80年代初，美国许多大公司时兴大开间的集体办公区，但是盖茨坚持让每个员工都拥有一个单间办公室—大约11平方米，里面摆着电脑、小圆桌和几把靠椅。不论是新来的大学毕业生还是公司高级管理人员，全都一样。要让所有人都拥有单间办公室，又要让尽可能多的办公室拥有一个朝外的窗户，这使得微软的办公楼全都造型奇特。第一批建起来的10栋楼房，都是“星型”建筑，以后的则是五花八门，奇形怪状。但不论什么形状，全部是二层。这种空间格局潜移默化地形成了一种人人平等、张扬个性的文化。

总部的园区有橄榄球、乒乓球、排球场、Xbox游戏机等各种娱乐设施，还有2800幅艺术作品和免费饮料。接送车辆在园区内穿梭，公司还有自己的剧团和“办公室电影日”。除此之外，微软的工作环境也很开放，在这里没有等级的差别，有什么不同的意见都能自由表达出来。大学式的工作环境，令无数人向往，无怪乎2006年微软再度被评为美国“顶级雇主”。

09 休假会和蓝色托盘

在这个大学式的工作环境里，微软建立了一种鼓励知识分享的氛围，由企业最高管理者设立具体的分享项目，把知识管理落到实处，并使知识分享变成工作本身的组成部分。盖茨曾言：“一个企业收集、管理和使用知识信息的方式，决定了这个企业的成败。”微软的企业愿景中明确指出：以知识管理来创造公司永续的竞争优势，积极推动知识管理与知识分享。知识管理并非只是收集全体员工的所知，或是简单地建立一个集中式数据库，而是涵盖了各种途径的知识来源，包括数据库、网站、员工及合作伙伴通过与企业其他信息的关联，建立知识分享的管道，赋予知识更丰富的内涵。

从20世纪80年代起，微软开始组织“休假会活动”，各部门经理参加，每年至少举办一次，目的是促成不同部门交换工作信息，就一些共同的难题进行讨论。“休假会活动”有助于发布信息，但层次较为单一，信息交换也不频繁。为了鼓励员工在不同的场合交流各自所得，不同部门之间的午餐会已经固定成为一个例行活动。公司每天提供免费的工作餐，午餐时间，员工们端着“蓝色托盘”定期会晤，自由地沟通工作信息、分享工作经验、探讨大家共同关心的问题

白板文化

在微软，有一样很神奇的东西，它能够吸引人的注意力、激发人的想象力，这就是在微软随处可见的白板。微软团队非常盛行“白板文化”任何员工在工作中发现问题，都可直接写在白板上，随时进行自由讨论，不必等到特定的正式场合。每个人都能够对任何人提出他的想法，这点有点类似于头脑风暴法。

通过“白板”增进员工之间的感情交流、知识分享和思想碰撞，这是微软知识管理的一大特色。虽然很多学校的教室或会议室里面也有白板，但是在微软，“白板”的作用并不是少数人说教的工具，每个人都有同等的机会”教育”别人或者聆听别人的“教育”，信息的流通是双向的。

比如微软中国研究院，一切摆设都很普通，唯有沙发中间的那些茶几与众不同，因为茶几的桌面一律都是用白色书写板制作的。那是时任研究院院长的李开复要求工匠特别设计的，即使坐在这里休息时，也能相互表达自己的想法，并且在白板上画满乱七八糟的符号、字母和曲线。研究院还有一间名字很特别的会议室，叫做“零感屋”。这个名字颇有来历。“零”即为数学领域的”0”，正因为中国人发明了“0”的概念，才有了以二进制为基础的计算机。另一更有说服力的理由是，在“零感屋”里，整个一面墙都被白板覆盖着，人们在开会或讨论时，在白板上激扬文字，总是能带来更多的灵（零）感。“白板文化”的精义就是开创了一个自由、平等、真诚的沟通环境，有了这个环境做依托，白板才能真正体现其自身的价值

学习型组织

微软提倡建立学习型组织，并提出了自身的学习理念，即：通过不断的自我批评信息反馈和交流共享而力求进步，促进各产品组之间的联系，尽可能地实现资源共享。

员工在工作中使用微软自己的工具和商业产品，通过员工的亲身体验和实践，从客户的角度出发，发现问题、提出问题，并向相关小组不断反馈信息。微软把这种行为称为“自食其果活动”。有些部门还举行所谓的“博览会议”：部门成员每周聚一次，每次谈上一小时，每组就各自产品及其走势发表意见，使大家都有清晰的认识和理解。然后话题转入多种领域，如人力资源问题、技术问题等等，有时也引荐一些外部人员做发言。

许多大公司部门林立，以至于某一领域的人不一定知道另一领域的人正在干什么。而微软采取把人员分成多个职能小组的形式，为每个基本职能领域创立工作思路，并作为整体项目组的一部分进行工作。各产品组的工作都平行进行，形成一个有条有理的学习型组织，促进部门间的学习和共享，使知识在组织中顺畅流动并不断加以更新。

10 E化人力资源管理

“数字神经系统”

正如它的名字那样，“数字神经系统”是模仿人类的中枢神经系统而构建的数据网络和反馈系统。盖茨在他的著作《未来时速》中提出了“数字神经系统”的概念。它是驱动微软商务活动的两个基本概念之一，另一个是Web Life Style”（万维网生活方式）。微软希望通过数字神经系统实现信息数字化，并且利用数字化所带来的优势来取代传统的流水线般的决策过程。在传统的过程中，做决策先后需要牵涉大量的，包括公司内部、合作伙伴和供应商在内的人员，而在信息时代，几个简单的数字便能将问题很好地解决。数字神经系统提供了完美的信息流，并使它们在正确的时间里到达正确的地方。

20世纪80年代初，盖茨在微软安装了第一个电子邮件系统，它很快成为公司内部通信和管理的主要方法。那时公司只有12个雇员，但电子邮件的魅力已经显示出来，盖茨回忆说，“这为提高我们这个小公司的效率立下了汗马功劳”。现在，电子邮件比那时显得更为重要，因为机构越来越庞大，电子邮件越能显示其无与伦比的效率。同时，电子邮件摒弃了传统的层层叠叠的金字塔式的信息流通模式，而形成了一种扁平化的管理体系使得公司成员之间不存在等级差异，有什么问题都可以直接往来并表达自己的意见。

微软的“数字神经系统”，使公司各流程都实现了信息化。IT部门根据各部门提供的最新数据，在计算机及互联网知识的基础上加以整合，设计出一个易于管理和操作的系统，供高层领导、各部门直线经理以及员工参考，有权限的用户还可以直接在系统上进行操作。

弹指间的管理

微软开发出一个应用程序 Head-Trax和一整套适用于内部人力资源管理的系统软件，用于处理员工的招聘、晋升、培训和流动等。人力资源部门抛弃了传统的人事管理模式，各模块全部由公司内部网络代替完成。只要动一动指头，就可以得到想了解的信息，盖茨形象地将之称之为“弹指间的管理”。

使用内部网和软件处理日常工作，可以有效节约知识型员工的时间和精力，同时内部网提供的数据即时更新，为直线经理的日常工作提供支持，大大提高了工作效率。

例如，公司通过网络发布招聘信息，在全球各个国家哪里有职位空缺信息都会发布在网上，内部职员也可以申请，如果员工可以胜任该空缺职位，就能在不同部门甚至地域间流动。人力资源部专家还可以到招聘数据库中搜索求职者发送的履历表信息，找出感兴趣的候选人，然后使用调度员工软件安排相关人员分别对候选人进行面试。每一位面试人员通过电子邮件得到一份履历表的拷贝和其他的背景信息。与候选人会面以后，每一位面试人员把自己的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他的面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的间题。这种实时的信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而不是重复他人的工作。

绩效考评也是在网上进行，先由员工为自己这一周期的业绩做一个评估打出分数放到网上，由部门经理签字、打分。没有经过部门经理打分、评估的信息呈红色。经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色。如果员工对经理的评价存有异议，可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查出员工拒签的原因。

当员工需要获得公司或上级的支持，如：休假、缺少工作设备、希望部门内流动等，也可以在网上填写表格进行申请。相关负责人员收到信息后对此加以核定，并在网上审批，同时员工的个人信息也会马上随之自动更新。“弹指间的管理”省去了原先繁琐的手续，使得管理人员的效率大大提高

点评

从一个小小的两人作坊发展成为世界上最富有的软件帝国，是优秀的员工缔造了这个神话，是顶级天才打造了顶级微软。微软的核心人力资源理念是“天赋中心论”，即对人才强调七个要素：聪明、激情、自我激励、学习能力、行动能力、团结协作、关注竞争对手。

这种理念在现实活动中表现为：“ Best of best”，即吸引、发展、保留最优秀的人才。在吸引人才上，盖茨提出优秀员工的10个准则，以此为标准寻找聪明人，而且微软永远只聘用比实际需求更少的人，做到宁缺毋滥；在发展人才方面，微软采取导师制，通过全方位的培训为员工搭建成长平台在保留人才上，微软有大学式的工作环境，体假会、蓝色托盘、白板文化等是微软文化的显著特色，也是激发员工灵感、留住核心员工的重要原因。除此之外，微软还通过E化的人力资源管理系统，使人才的选、用、育、留尽在弹指一挥间，大大地提高了工作效率。

微软的许多人力资源管理方面的具体做法已成为国内很多企业模仿的对象。尤其是其笔试和面试时千奇百怪的题目，不仅被企业广泛采用，更成为众多求职者应聘前必做的功课之一。但是这种模仿应该是理智的，企业应结合自身特点进行锦上添花的学习，而不是教条的生搬硬套。行业的性质和特点决定了微软在用人方面坚持“天赋中心论”、“智力高于一切”的理念，但对传统行业而言，更应注重员工的技能、经验和资历，如果完全照搬微软的做法恐怕只会起到东施效颦的作用。

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