管理科学的重要内容是团队决策，团队决策效率高、可行性强，极大地有助于提高企业的运营效率和管理发展水平。作为“头脑风暴”的创始人，奥斯本的想法旨在激发创新思维和创造性决策。这种方法在企业管理中广泛应用后，产生了许多创意，这些创意具有创造性，激活了企业发展的动力。当然，头脑风暴假说在实践中并没有得到验证。头脑风暴不能为决策的效率和创新提供稳定的保障。显然需要改进。
“头脑风暴”是基于传统决策的弊端，即缺乏创新思维。这个想法最初是针对精神病人的，指的是病人大脑中在短时间内出现的荒谬想法。奥斯本借用了这个概念，以小组讨论的形式，让参与者获得尊重和自我实现的满足，从而产生激励效应，调动了人们的积极性和创造性，并在这样的激励下产生了新的思维，打破了常规，从而提高了团队的凝聚力和创造力。
“头脑风暴”的核心内容是“创新”。团队组建后，每个人都有很多想法和方案，但关键是要根据实际情况找到新的思路和方法。
麦肯锡善于照顾业主，在与业主沟通的过程中，他们关注业主的意见。当客户的需求难以满足时，麦肯锡进行“头脑风暴”——，准备会议室、桌子、椅子、笔和白板。
头脑风暴在麦肯锡是一件非常严肃的事情。为了顺利进行，顾问应该做好准备，查阅相关资料，仔细阅读并分类，而更高级的顾问应该提出团队稍后会进行破坏性测试的初步假设。
有些偏见需要纠正，就是认为“头脑风暴”只是一句空话，在实践中没有任何意义。事实并非如此。头脑风暴并不容易。这不是一句空话。“意念风
暴力需要很多准备，它严谨、科学、负责。在“头脑风暴”会议上集思广益，最终想出解决问题的办法。
在收集、整理和分析之后，你应该把这些“整理好的事实”提供给团队的其他成员，每个人都应该做好自己的工作。作为团队负责人，我们要督促大家把材料整理好。整理事实相对容易，要求也不是很高，只要动脑找准关键环节，正确表达即可。团队的所有成员都熟悉材料，所以他们已经为下一步做好了准备。
事实材料准备好之后，接下来的工作会有一些不同。麦肯锡的顾问一般分为两组。一组认为应该熟悉问题和材料的框架，但不必在会议开始前准备答案；另一派认为一定要有计划，否则一定要有工作，浪费很多时间。我认为这两个学派有合理的方法，可以考虑妥协。
为了更好的完成任务，你也可以提前做一些准备，也就是让你的“头脑风暴”带头。要求不仅仅是提出一个假设性的问题，还要考虑团队可能做出的假设。具体的解决方案应该适应项目，删除那些不切实际的假设。对于那些可行的方案，应该充分发挥团队的作用。这样，个人的“头脑风暴”就有了现实基础，再次警示我们事实的重要性。
“头脑风暴”的成功取决于充分的准备和合理的思维框架。
麦肯锡咨询公司的经验值得关注。
麦肯锡需要一些实验训练来头脑风暴，以便提前熟悉情况，为头脑风暴的讨论顺利进行做好准备。
首先是公开演练。参加培训的每个人都拿到一叠不干胶便利贴，在上面一一写下自己的意见，然后交给负责人。负责人收集后会把每个意见读给大家听。这样，我们可以在最短的时间内收集到最多的意见、建议和方案。
然后是文件夹式练习。参加“头脑风暴”培训的会员进入会议室后，会看到很多文件夹，这些文件夹都是按片段分类的，封面上标注着不同的问题。每个人都把自己的观点放在相应的片段里。
“头脑风暴”会议有时也会呈现出一种紧张的气氛，这种会议一般规模比较大。麦肯锡将所有的与会人员召集到一间大会议室，顾主和团队一起讨论顾主提出的问题和解决方案。首先是请顾主对团队做出的方案提出意见，特别是他们不赞同的部分要尽情发表看法。反对意见提出后，再提出可取之处。通过这样的互动，团队了解了顾主的意见，方案可以得到进一步的完善，甚至产生新的方案。
“头脑风暴”分两种，即非结构化的和结构化的。非结构化的形式比较自由开放，大家在一起畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见，而结构化则是由针对团队负责人或会议主持人提出问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。所有问题和意见都记录在白板上。对于敏感问题可以变通处理，比如一改口头发表为书面提交，由主持人粘贴或写在白板上。
“头脑风暴”也可以一个人进行，通过不同的角度把所有的观点都列出来，力争多侧面、全方位地思考。
“头脑风暴”简便易行，每当遇到问题一时难以解决时，不妨就来一次“头脑风暴”，这样或许问题就很容易解决了。
