万达哲学，从书的目录和前面的章节来看，表面上讲的是万达创业的历程和王健林自己实现创业之路的经历和体会，可以引申为比较任何一个企业创业必须经历的四个阶段。
王健林这样总结万达经历的四个成长阶段：
1.进行旧的改革；
2.跨区域；
3.创建模型；
4.成为一种文化。
为什么这四个阶段可以和任何企业相比？这四个阶段所做的，恰恰对应着一个企业不同的生存状态和管理理念。
1、使旧变，对应生存阶段。
旧城改造中的创业和盈利是企业成立之初必须要生存的选择。在市场竞争中，只有生存下来，得到喘息的机会，才能走向发展。现阶段还简要提到了生存阶段的创新和营销推广，这与初创企业的生存模式是一致的，非常有借鉴意义。
2.跨区域和相应的发展阶段。
跨区域是进入稳定存在的时期，需要大力发展规模。然而，发展的规模与不同地区的文化差异相对应。这个阶段是国内很多非互联网传统行业的企业在过去几十年面临的问题。一方面要打破地方保护主义，另一方面也要理解和整合大国内部不同文化差异的摩擦。
如今，大型互联网公司已经开始将目光投向全球市场，包括UC浏览器进入印度、俄罗斯、巴西等市场，包括阿里面向全球多个国家的双11嘉年华，腾讯的微信也进入欧美日韩争夺社交通讯软件的全球份额。这些跨区域的行为，不仅是企业遇到市场瓶颈需要向外扩张的阶段，而且面临的问题也和万达的阶段类似，有解决的办法。
3.创建一个模型，对应彻底的创新阶段。
任何一个行业发展到一定阶段，都遵循这样一个规律：商业模式不断开放，市场不断被竞争对手的急剧增加分割，利润逐年减少。作为领导者，要保证巨大的利润来源来养活这个群体，就要提高业务运营的效率，并在更深的程度上获得更多的市场发展空间。
以王健林的话为例：大家都卖咖啡，但把咖啡做得标准化，有了招牌，有了味道，就成了星巴克。汉堡就是这么简单，但是通过标准化，创新管理和组织模式，就变成了麦当劳。
这些独特的行为旨在创新传统运营模式并取得成效。蓝海战略也有类似的想法。
4.成为一种文化。
经过产业发展、跨区域发展、模式创新，王健林并没有进入普通人理解的管理状态，用文化管理集团。这是对文化的一种理解。王对做文化的理解源于他对收藏的爱好，这让他发现文化增值的投入产出比远远超过产业的投资回报率和周期。因此，他大力发展文化产业，吸收国内外文化精华，吸收文化转化为商业的模式为己所用。对于他自己和万达的成长经历来说，这不是任何阶段都可以借鉴的。
在万达生存发展时期，国内环境对文化没有强烈需求，主要市场需求处于生存需求期和发展需求萌芽期。大环境需求的特点决定了企业所提供产品的特点。如今，实体经济进入疲劳停滞期，虚拟互联网和文化经济开始繁荣，这是来自实体经济、嗅到发展机遇的精明商人的下一个选择。
以上四点，从
生存、发展、创新、引领行业的四个创业层次去理解和对比万达的每一步棋，确实如序中柳传志所说，充满干货，因为万达的每一步棋都是稳健，具备成效的。当然外界难免会谈论他因官方背景，才可以近水楼台先得月。但换了评论者站在他的角度去决策，未必能造一个万达，或默默无闻，或更加成功。那都不是今时今日的万达。毕竟一个企业老总分享走过的经历总结，对于任何一个希望在商业上有所建树的人，都是宝贵的经验。
其实写完之后反而有一个感受：一个打工者的心态去看创业，是盲人摸象；一个创业者的心态去看创业，初始阶段看山就是山，如何看山不是山，还是需要多看看前人的经验。
那么对比我熟悉的互联网行业，如何去理解这四个阶段呢？
互联网行业如今几乎是一个最幸福的创业行业，因为现在很多创业者不需要自己去筹钱经历第一个阶段即生存阶段，只需要有一个好的点子，很容易就有风投进入，直接考虑发展的问题。甚至直接就在第三个阶段，创模式上开始。再从容地烧风头的钱，去从容地拼发展。
即便如此，生存和发展依旧是很多半路上死去的创业者面临的大问题。这两个问题在书中有实例去支撑和思考。这个方法体系是本书带给我的干货。可以放到任何一个领域去对比、填充、丰富方法论。
再往外说一点，从个人的直观感受来说，将万达对比阿里巴巴，将王健林对比马云。
马云擅长的是领导力，对趋势的领悟能力，对政策的把握能力，对文化管理的执行能力。这些都可以很好地和万达哲学的四个要点去形成共鸣，同时又可以看得出两个商人在性格上的差异。
高调的马云富有激情，非常能够激励人心，善于带领团队谋划出一个商业帝国，低调的王健林专注于商业本身，更多利用团队的智慧支撑地打造出万达的每一步稳健抉择。
因此马云擅长打营销攻坚和运营战，而王健林擅长以实体抗硝烟，城堡坚实，不惧来势汹汹的对手。但再往后二十年看，如今的王思聪，倒是非常懂得借马云之手，杀入互联网为自己造势了。
商业就是一个不断总结，习人之长，攻其之短的成败史。
