在开始今天的文章之前，我们先简单介绍一下这个创业沙盘是什么。
简单来说，就是类似于《大富翁》这样的模拟商业游戏。3-4个人组成一个“公司”共同开发一套产品。这个沙盘推演有两个产品可供选择：针对大众市场的A产品和针对高端市场的B产品。未来五年，各集团需要通过融资、招聘、产品升级、内部运营、外部推广等手段，使公司成长发展。沙盘里的每一个商业年度都对应着现实生活中的一个小时。一共模拟运营了5个小时，估值最高的公司终于赢了。现场一位资深投资人扮演主持人的角色，带领大家完成沙盘。
这种演绎侧重于创业公司的运营策略和体系(如财务、人事、IT等)。)，并且不强调创新因素。因此，削弱了技术开发和市场推广的环节。它的目的是让每个想了解创业的人真正有一个从零开始创业的概念，同时锻炼基本的创业思维。这正是我认为最有价值的部分。
这篇文章的内容很长，但是男孩保证读完会有所收获。
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1. 先吃透规则，再玩转规则
这次最大的感受就是对“规则”这个词有了更深的理解。
过去，我在文章中多次提到，任何领域都有运行的规则。这一次，我进一步把规则理解为：
变量和结果之间的逻辑转换关系。
这是一种非常理性的抽象思维。事实上，任何事物的运行规律最终都可以抽象成一个类似数学公式的模型。其中，变量和结果最为关键。
创业也不例外。在这个沙盘推演中，判断公司价值的最终标准是公司估值的大小。计算估价通常有两种方法：
美元估值和人民币估值。
主持人给出的美元估值算法非常复杂，涉及用户数量、产品档次、品牌力、权益比等诸多变量。它们不仅共同导致最终的估值结果，而且相互影响。人民币估值方法很简单，只和公司净利润有关。
无论你选择哪种估值方法，这个游戏的规则都是在沙盘开始的时候确定的：
提高公司估值。
我们选择了第一种估值方法，美元估值。这就要求公司关注用户数量、产品和股权分配。不同变量参数的变化将影响最终的估计数字。提高估值的方法是通过调配不同的变量参数来找到资产账面上的最优解。
在创业初期资源有限的情况下，这是一件非常有趣的事情。这时，CEO判断大局的能力最受考验。
毕竟，一体机做产品，然后等用户主动上门。还是干脆做个beta版用了，剩下的钱全部用来营销？或者是融资卖股票，为后期制作准备弹药？
这些问题没有标准答案，要看场变量和参数的变化，最后“计算”得出结论。
只是在实际业务中，这种“计算”比较复杂，变数也比较多。在沙盘推演中，这种“计算”被简化，体现在现场每组电脑的资产账面表中。
这时，智力的价值就显得尤为重要。不断变化的信息和智能会影响变量的变化，最终导致整个估值结果的变化。
举个例子。当创业沙盘进入“第二年”时，购买市场情报的功能就出现了。可以在产品、技术、营销三个领域购买未来五年人才供给预测报告。其中，产品人才和技术人才决定了创业产品的水平及其对用户的吸引力；营销人才决定品牌指数，最终决定产品的市场份额。
然而，一些群体并不重视智力的价值，这导致他们在人才市场上出价较晚。本来可以20万买的人才最后出来50万；然而，一些团体最初怀疑人才价格太贵，他们持有资金
金却一拖再拖，直接导致最后人才被其他公司抢光，陷入无法升级自家产品的窘境。一张人才市场情报就能改变变量，产生诸多结果。而由此又能引发出各种进阶策略。比如：
1）重金抢光市场上的核心人才，哪怕是白养他们，也不能让其他公司得到；
2）雇佣商业间谍探听其他公司的人才情况，然后用猎头高价挖走；
3）即使自己不需要这类人才，也会出重金抬高人才市场价格，从而让对方公司花费更多成本；
以上这些，在真实的商业世界中每天都在发生。这就是吃透规则之后，玩转规则的最好实践。
2. 蝴蝶效应和马太效应
这两个概念大家都懂，但真正感受到还是很不一样的体验。
在沙盘推演到“第一年”结束时，每家公司的估值情况都差不多，这时出现了一个非常重要的变量。这个变量在当时并没有引起大多数人的重视，却在后面直接决定了各家公司的生死存亡。
当时每家公司的产品都是基础版本，市场推广也没有做很多，所以大家的用户数也都差不多。这时，主持人宣布说目前市场上还残留100万自然用户（可以花钱通过市场宣传从正规渠道获得的真实用户）没有被瓜分，询问各家公司CEO 是否准备花钱购买。
大多数人都觉得100万是个小数字，这和自己现在手握的用户数差不多，下一年产品做得好能够获得的用户数肯定不止100万。最后，只有一家公司花光剩下的钱去购买了这100万用户。
可接下来发生的事情让所有人都大跌眼镜。
等到沙盘推演的“第二年”结束时，那家买了100万自然用户的公司增长翻了三番，估值比最低的公司高了两倍还不止。
造成这个结果的原因当然和那100万自然用户有关，但远不止于此。
后来复盘时我们才知道，那家购买了100万自然用户的公司，拿着这个数据去获取了更高额度的融资。接着他们拿着这一大笔钱在人才市场上购买了大量高级人才，提升产品等级，扩大市场推广，挖角其他公司。更要命的是，接下来每年的自然用户价格越来越贵，等到其他公司意识到这一点时为时已晚。
这就是一个典型的由“100万用户”而引发的蝴蝶效应。
后来，这家第一名的公司和其他公司之间的距离越拉越大。“强者愈强”的马太效应在下面几年里体现地尤为明显。到第四年的时候，这家公司的估值已经比第二名高了3倍。
高估值获得高融资，高融资于是购买更多的人才，人才带来产品的升级和市场影响力的扩大，从而获得更多用户，再一次提高估值。这样的正向循环就像滚雪球一样越来越大，最后变成赢家通吃的局面。
而在现实中的资本市场，就是这样一个规律。为什么先进场的人有优势？因为他们抓住了大多数人没有意识到的关键变量，提前布局。随着后面进场的玩家增多，成本一定是水涨船高。到时候所有的优势资源都会向头部玩家倾斜，弱者实现弯道超车的机会越来越渺茫。
3. 垄断型的玩家才能获利
最后这个感悟来自于我们小组。
在沙盘开始的最初，我们就面临着两个选择：
到底是做用户基数更大的大众化A产品？还是做用户基数小，但单位用户价值更高的B产品？这两种选择最终指向了两种估值方法，即采用人民币估值还是美元估值。
最终我们达成一致，做A产品。
可随着后来竞争的白热化，我们发现自己在A产品上并不具备优势。期间团队数次发生动摇，有的人主张A和B都做，有的人说all-in A产品，最后拼一波，还有的人主张放弃A直接做B。
此时策略已经失焦了。
接下来大家就在一条看似“最安全”的路线上继续前进，既不甘落后又不敢冒险。等到我们看到第一名的公司快要把A产品升到顶级时，才发现自己前期已经投入了太多资源（人才，资金，时间）在A产品上，却得不偿失。等到想要转型做B产品的时候已经无钱可用。
后来进行复盘的时候，我们发现其实早就应该放弃A产品，全心投入做B产品。因为在创业初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引用户的低阶产品上。这本没错，可一旦大家都去做一件事情的时候，这件事的成功几率就会打折。
所有人都觉得这是一个机会的时候，它很可能成为一个陷阱。
而我们旁边另一组的成绩也证明了这个观点。和我们小组不同的是，这一组从第三年开始放弃A产品，全力打造B产品。直到沙盘推演结束，他们已经占据了高端市场70%以上的份额。用人民币估值（净利润）法来看，已经能够和第一名的公司分庭抗礼。
这让我开始重新思考“竞争”的意义。我突然想到彼得希尔在《从0到1》这本书里说的一句话，只有垄断型的公司才能获利。
当一个市场上出现了具有绝对霸主地位的玩家时（比如估值第一名的公司），硬碰硬或许并不是最好的选择。前面说过，头部资源只会向头部玩家聚拢。想要实现弯道超车，必须提前卡位。
何为卡位？在激烈的竞争中找到一个大家都忽视的缝隙，然后像钉子一样把自己钉进去，最后把这个缝隙撑大。
瞄准高端市场的B产品就是这样一个缝隙。
将资源投入到无休止的竞争中，还是投入到新市场的开辟上？这是每个CEO都需要认真考虑的战略问题。至少在这次的实践中我们发现，竞争对大家都没好处。最终大家的资源都投入到互挖墙脚和补贴用户上，这和现实中互联网公司之间的竞争一模一样。最终受益的只有用户和那些贵得离谱的高端人才。
而最后的赢家通常不会超过2个，可见创业真的是一将功成万骨枯的事情。
以上就是Boy 参加这次创业沙盘的一些感悟。
最后再聊一点题外话。
其实这次参加这个活动，除了我自己对创业有兴趣之外，更重要的是从中体验到许多在书本或文章中体会不到的经验，从而再一次验证了过去的一些想法。
我自己一天参与下来，接受到了巨大的信息量。除了让我切身感受到创业不易之外，也考验了我对信息的处理能力，团队协作能力和临场应变能力等，可以说是一个非常好的提升自我思维的场景训练。
不是每个人都适合创业，但每个人都应该有这些创业思维。它们的意义并不局限在创业领域，而是适用于任何职场，市场还有个人成长。
就拿这五年下来的创业路径来说，我可以把一个互联网公司从无到有的过程分解为：野蛮生长，军备竞赛，头部垄断，颠覆重来。这对我以后去分析和理解一个公司是非常有帮助的。而至于其他的，Boy 下次有空再慢慢分享。
来源|微信公众号：张良计
