多年来，我遇到了数百位管理风格各异的管理者。但是很多管理者都有一个共同的特点，那就是爱和员工讲道理。
他们的行为很容易理解，因为相对来说，管理者一般比员工大一点。作为过来人，我总是希望帮助他们。希望他们以后积极对待自己的工作，学习扎实的技能，掌控自己的人生。管理者一般都有很强的帮助新人的意愿，本质上是爱他们。
大多数来自职场的前辈都有这种想法，因为他很容易在年轻人身上看到以前的自己。他吃了很多苦，不希望员工走弯路。
但在这个过程中，他们往往忽略了一点，做管理推理是没有用的。
就像我之前写的，一个人改变不了另一个人。如果他不想改变，你再多讲理由也没用，因为他不听。当一个员工变了，跟他讲道理不是你的辛苦，而是他自己的改变想法。
在情景咨询中，要想帮助员工，还需要找准时机。即使他是一个能力很强的硬汉员工，当他发现比他差的人经过你的引导变得比他好的时候，他也会有很强的落差(收入差、机会差、面子差)，会愿意接受你的引导。
员工只有愿意被辅导，才能效率高，效果好。
因此，做管理时最不应该做的就是和员工讲道理。一旦你被自己感动了，但员工没有改变，你就会特别痛苦，真正痛苦的并不是那个人，而是你对他的期待，是期待带给你痛苦。
最有效的管理方式就是带领他们走向胜利。当你带领他们取得一次又一次的胜利时，他们会非常信任你，愿意服从你的管理。
因为你真的可以帮助他们得到结果，你的表现也会随着你而提高。每个人都很关心他的表现，当他的收入更高时，他会很开心，很想去做。如果你不能持续得到结果，即使你能讲道理，那也只是正确的废话，没有人会听你的。这时候，我们也能看到管理者以身作则的重要性。
很多管理者非常希望员工努力工作，热衷开会，谈各种理由，希望员工奋斗。但他本质上不是这样的人，所以员工不会成为他想要的样子。
管理者只有充满激情，素质过硬，敢为人先，有打赢仗的欲望，才能感染员工，才会狼吞虎咽。
有时候一个团队死气沉沉的，用激励手段也激励不起来，极大概率是管理者的问题。作为老板，或者作为老板的老板，则要让能打胜仗的人指挥战斗。企业和军队都是一样的，让能者上去，不适合的人下来。
当你换帅后，很快你就会发现，某个团队业绩差，并不是员工的能力差。同样一批人做同一个项目，之前可能失败了，但换了一个管理者，就能大获成功。
一个好的领导，一定能起到正向的作用。李云龙在新一团时，新一团打仗厉害，李云龙调到了独立团，独立团立马从打败仗的阴影里走出来，成为能打仗、敢打仗、打胜仗的团。
所以好的管理者对一支队伍来说至关重要，而那些真正能够拿打胜仗的管理者也非常清楚：跟员工讲道理没有用，与其将时间用在讲道理上，还不如教给员工方法，带领团队拿到结果，取得阶段性的胜利。
作为老板，也要会识人断人，让能够打胜仗的人顶上去带领团队，而不要让庸人当道。
所谓千军易得，一将难求。在今天我们的企业中，缺的不是普通的管理者，而是能够打胜仗的将军。越来越多的企业注重人才培养，搭建人才梯队，但在实际过程中，还是会遇见问题。
比如一些在原有业务表现得比较突出的人，一涉足新的领域时，就走不通了。而设计的领导力素质模型选出来的干部，也可能不符合我们的期待。
其实能够打胜仗的将军一定是打仗打出来的，全靠培养不可能做得到。为了培养能打胜仗的将军，我们应该把高潜员工放到某些位置上去历练，很多人认为选中人后，就应该“用人不疑，疑人不用”，这样做其实是偷懒的行为。
海尔的张瑞敏认为“用人不疑，疑人不用”是市场经济条件下，导致干部放纵自己的理论温床。“用人要疑，疑人要用”，先选择相信他，然后在过程中去观察，甚至是辅导他。
我们要赛马不相马，绩效优先。通过在位监控、届满轮流等手段挑选出能够打胜仗的将军。在这个过程里，也应该有允许犯错的企业文化，不能因为一次犯错，就将一个人全盘否定。
英国行为学家L·W·波特提出了著名的波特定律：「总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。」
如果用放大镜看待错误，那么企业内人人自危，员工们都会“不求有功，但求无过”。
最后容易演变为没有人愿意站出来承担责任，因为代价太大。设想一下，连站出来承担责任的人都没有，那么又何谈挑选能打胜仗的将军。
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