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你真的准备好创业了吗？
重要的事情说三遍。以下八个问题，希望大家创业前一定要想清楚。
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席晖科技CEO崔超拥有5年移动互联网产品经验、10年代码经验、4年移动互联网创业经验。曾获ACM编程大赛亚洲区铜牌；SAIT三星研究院历史上最年轻的员工；立体声匹配居世界第一。
席晖科技专注于销售流程管理和远程通信工具的研发，已推出远程销售工具KuickDeal。现在，它已经获得了许小平先生和正格基金江涛先生的数百万天使投资。
创业前需要明确哪些问题？我相信这是每个有野心的年轻人都渴望发现的。近日，席晖科技CEO崔超来到“真站”，为同学们给出了自己的答案。我们精选了“八问”的精华，为大家整理如下。
一个
我为什么要创业？
就我而言，创业有三个动机。
第一，我认为社会上有两类人，第一类维护社会稳定，第二类促进社会进步。而成为第二类是我创业的理由。
第二，从中学开始学编程代码，我所有的荣誉都是个人主义的，创业远比单干有趣。过于突出会给团队带来问题。所以我把依靠球队的实力看作是一种挑战，看能否在球队和进球之间平衡自己。
第三，以让自己富裕自由为目的，创业是最直接最有趣的方式。
2
如何知道自己是否适合创业？
在我看来，有几点必须澄清。一、我“最舒服的状态”是什么。你必须首先了解你的焦虑来自哪里，因为你的知识没有提高。还是因为业务没有增长而焦虑？而你要怎么做才能摆脱这种焦虑，达到一种舒适的状态呢？周末是躺在家里看电影，还是把眼前的任务一扫而空？
对我来说，最舒服的状态就是看到公司业务突飞猛进，如果是加速的话。有人问一个创业公司的CEO，为什么他总是不开心，因为他只能在看到自己的公司在加速的时候才开口，即使是正常的速度。
第二，基本的业务逻辑是必要的。你要考虑你的项目未来能否占领一部分市场。如果你不能说服自己和周围的大多数人，可以预见天使投资人很难被你的计划所诱惑。
第三，所谓的创业精神，坚持和灵活都是很微妙的知识。如果你相信自己的判断，遇到困难和疑惑的时候一定要坚持自己的意见。但是，当你的商业逻辑被包括投资人在内的人质疑时，你就要深刻反思，你的坚持到底是不是在树中求鱼，这是多年经验积累的。
作为企业家，我们必须对人性保持基本的敬畏和清醒的认识。人性是一个中性词，你应该给予尊重，但不要轻易挑战。
例如，在2013年和2014年，我们的团队为零售渠道做SaaS，我们在一年内将联想、惠普和微软转变为我们的客户。
我们从2014年初开始接盘海尔，从1月份开始跟进，终于在4月份等到了一个竞价机会。他们想购买10000个账号，有效期两年，报价210万。当时这些大客户的收入加起来还不到300万，所以这是一个很好的机会。
>我派先前负责对接海尔的一位小姑娘去招投标，大概过了一两个星期，她回来报告说没中标，理由是客户嫌价格太贵，因为我们报的是240万。
当时实际情况应该是客户想要讲价，而我收到的反馈是“没中标”，这样就不存在进一步议价的可能性。这笔生意就这么黄了。
后来，这个小姑娘离职了，我觉得是正常流动，没多想。一个月后，当我偶然和海尔下属部门的客户聊起时，他说：“你们当时不是中标了嘛，怎么后来没见到你们？”我当然很错愕，说不知道这事。回去一查，才明白那个210万的单子其实成了，只不过小姑娘瞒着我，自己离职以后成立一家公司，照抄我们原来SaaS的东西，再通过咨询公司拖慢客户的需求进度，慢慢开发再上线供他们使用，相当于靠着这份订单把新公司撑了起来。
对于她而言，乖乖把订单带回公司，也许能有个几万块奖金或者提成，而如果拉着同事出去另立门户，就能带着两百万的订单起家。人性是不可测的，当时我没有做好准备，起码我应该是派销售带上顾问两个人去。这件事也就算交了一次学费。
3
第一次创业需要准备什么？
你们大可先去了解一下雷军在启动小米之前都做了些什么。真正启动小米之前，他花了差不多一年的时间去找人。当然找人只是创业的一部分，不要总想着万事俱备只差一个程序员。
创业带给你的丰富经历远不止于此，你的准备永远都赶不上变化，各种状况随时会发生。我且说说个人看法吧：
1. 以业务实质为出发点做准备，学会“隔轮思考”。我知道你们讲天使故事的时候都可以讲得很圆满，但你是否考虑到A轮乃至B轮的时候你的公司会是什么情况呢？而你又要做到什么规模才能拿到A、B轮融资？是拿到标杆客户，还是靠客户满意度高说话？这都是借着业务来验证自己的逻辑的方式。
这些都是可以假设的，假设产品做出来了，我们不仅得看A轮的目标群体是否愿意给我们掏钱，还得注意到他们掏钱到底是因为你的产品挠到了痒处，还是触到了痛点。痛和痒是不一样的，只有具备能够暂缓乃至解决痛点的能力，目标群体才乐意为你掏钱。
这些在你们讲天使故事的时候就可以很深入地去思考，如果A、B轮的逻辑都能弄清楚，那么成功的概率会高很多，时间成本也能节约不少。
2. 在心性上做好准备，迎接各种“不顺畅死”、“内耗死”、“自作死”等等非正常死亡的打击。
前段时间我的律师帮一家公司处理纠纷，那家公司的大股东被小股东和二股东赶走了。虽然创始人离职也不算新鲜事，乔布斯不也被撵走过么？但奇葩的是，这家公司居然是以告上法庭的方式，理由更是好笑——没有给他们签订劳动合同。当然这是欲加之罪，何患无辞，内部的原因我们无从得知。
创业就是这样，误解和矛盾随时都有可能发生。处理好合伙人事宜就显得尤为重要。我第一次创业也曾被合伙人上告给投资方，说我没事就在烧公司的钱，5万块钱的发票我报了10万云云。
利益面前，合伙与对抗皆有可能
其实合伙人不是存心跟你过不去，而是缺少及时的沟通。技术出身的人都有个特点，小问题从来不说，等到捅破窗纸，问题往往就很难收拾了。归根结底，情商这关你要过得去。
4
如何找到合适的合伙人？
如果能在可触及的范围之内找到合适人选再好不过，但如果暂时没有，那就先别找。先把市场需求调查明白，往前推进现有业务，给自己多留点权限，这样才能在下一个阶段吸引更加优秀的合伙人。
平均节奏的话，一年增加一个合伙人就挺好。合伙人这方面，欲速则不达，贪多不益善。
西会科技团队合影
5
怎样理解公司所在的行业？
创业大潮之下，泡沫肯定是有的。但这也是我从出生到现在，第一次看到整个民族都在想着怎么优化产业链和产业机构、如何砍掉中间环节，进行最有效率的资源配置。
就拿我之前从事的SaaS行业来说，去年（2015）正好被称为2B元年。因为人力成本增长太快，经济却在转型，许多销售指向性公司营业额下滑。以前对效益类工具不感冒的企业不得不慢下来精打细算，关心成本经济。
事实证明传统企业在效益方面还是有很大的空间，例如联想，拿到各个分区和店面的销售数据时往往需要一个月。这仅仅包含了回收数据的环节，至于进一步的审查、判断、分配任务，又得层层下达。这样根本没办法精确化运用数据。
当然过去它们野蛮生长的时期可以不用在意这些，那时候它们只管开店就够了，只要能把货打出去就不愁卖。现在竞争激烈起来，这一套就吃不开了，精确化变得极其重要，我们的精确化运营工具便有了用武之地。
6
怎样调查企业以了解他们的需求？
同样，尊重人性，用很多种方式去跟客户成为朋友。因为绝大多数传统行业看互联网都是抬头看，认为互联网是他们该学习的。当你披着互联网的外衣到来，他们会把你当做专家，找你咨询，希望你帮他实现业务转型。所以如果你能给他提供相应的咨询价值的话，他们是非常乐意和你成为朋友的。
7
转型：既然有了联想这样的高端客户，为什么后来又转型从事通讯行业呢？
主要是因为我觉得它做不大，而且当时我们出现了一些列决策失误。首先我们在2013年做这个项目的时候没有找投资，而且那时候2B和SaaS领域并不被看好。
其次，作为初创企业，我们理所当然地和客户泡在一起。接订单的时候也答应了许多不该答应的条件，甚至承接了一部分运行任务。那些分店每个星期都有店在关门或开张，有员工流失，也有渠道人员换岗，这些后台操作的事情都变成了我们的工作。时间长了就脱不开身。
最后我发现我们的东西只适合IT零售，不适合其他非IT客户，相当于做窄了，这样再做下去顶多也就三四千万，没意思。
8
怎样看待公司未来的愿景和发展？
我们希望提供优秀的沟通工具。因为我相信这些工具真的可以影响很多公司的组织结构、管理方式甚至是公司文化。
公司是由一个个孤立的人构成的，人们之间的沟通效率、决策速度、信息来源都非常重要。我们做KuickDeal这个远程销售和远程会议产品，就是着眼于这一痛点。
最适合国内网络环境的远程会议
现在的远程会议发展情况是，微信虽然支持多方视频，但这只适用于日常的基础生活，多人远程沟通并不是开会的全部，有很多跟业务逻辑相关的东西需要完善。联想、戴尔这些公司常常有十几个分区负责人做月度总结，每个人都得用PPT，这种场景下微信往往就hold不住了。
过去也有公司采购lync用来远程会议，但在对于三四线城市的地方负责人来说，参加这样一两小时的视频会议对于他们的流量和带宽也是一个考验。我们的软件对带宽要求很小，语音通话一小时只耗费10兆流量，文件的共享也并非传统的桌面共享方式，所有的文件翻页动作都是结构化数据，可以配合演讲者即时翻页，并可以一边开会讨论，一边对文章进行在线批注，既不卡顿也不费流量。
为了get到客户的痛点，我们还得花大力气建模，这个模型用于体现这种沟通方式对于企业效率的帮助有多大。如果得到验证的话，我们肯定会把更多的产品功能直接转向其他部门，例如销售与客服场景，就是KuickDeal能够帮助企业直接提升销售效率的价值所在。
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