如果为什么很多创业公司,招不到合适的顶尖人才？都招不到合适的顶尖人才，有没有其他方法可以实现这份工作？
10月18日，在第五届水滴产品进化营第一模块《用户洞察》的课堂上，王牌互娱创始人、上游互动前CEO刘志军回答了上述问题，并教给学生们决定战略、寻找资源、打造团队、落地战术、赋能团队五个创业阶段。如何从用户洞察的角度分析问题的具体方法论.
本文是刘志军分享的关于如何构建具有用户洞察力的团队的方法论。他认为“创业公司组织上的竞争，并不是人才竞争，而是认知竞争。组织的认知木桶才是实现战略目标的第一要素。”
以下为刘智君在第五期水滴产品进化营的分享整理（节选）：
01
组织的认知木桶，是实现战略目标的第一要素
让我简单介绍一下我自己。我从事游戏行业已经17年了。2012年，我第一次创业，做了一款页面游戏，总流量超过25亿，利润7亿。
第二次创业主要集中在阿拉伯市场，我们在阿拉伯实现了前三名的信息应用。这次创业不成功，交了一亿多的学费。价值在于学习了很多互联网行业的先进知识。但是游戏行业这几年变化意识很少，所以我们把学习的新意识应用到第三次创业中。
第三次创业从去年年底开始。从研发到推出，游戏产品已经在海外市场纯卖了半年。不到一年的时间，月流量就超过3000万。
在我们玩游戏之前，更像是设计商品。我做出来之后，没有一直派顶尖的人去维护这个产品，只是派了一批销售人员去销售，引进新的用户。
但是做互联网就不一样了。你必须保持你的意识，并始终关注这个产品。你不能撤回牛队。如果放一堆弱队，你的产品会慢慢走下坡路。
至于团队阶段，就是组织和认知。比如并不是把这个人招到组织就有价值了，而是把这个人的认知持续放在业务里才有价值。,如果这个人是一头牛，但他已经做了八个小时与他的主业无关的事情，这个人就不会帮助这个项目。
互联网让我学到最多的词汇是认知，基于此，搭团队有另外一个选择方向。,我认为团队的目标用户是创始人、组织和人类团队。组织包括头、腰和手。头部是认知团队，腰部是中层管理团队，手部是执行团队。我会对我们团队中的人进行分层，为不同的人做不同的事情，所以我们的人力会做很多用户洞察。
style="font-size:15px;">具体的量化目标，我会做的事情是一直思考我的组织里，头部的认知是不是一直在行业领先。我不关心我的手到底有多强，而是关心每一个木桶最高的认知牛不牛，我可能有一千个手，但是可能认知就那十个人，其他人都是听认知去干活的。我们不断确定头部认知的类型和质量，各个阶段应该是哪些人。
我们认为人才和认知的有效集合才是组织。以前，我认为组织就是一堆人，现在我更关注人才和认知的集合，我会把认知提出来，不会关心只是人在这里，我需要他时刻保持状态，保持他的认知放在我的业务上。
本质上，创业公司组织上的竞争，并不是人才竞争，而是认知竞争。主要看你的团队认知到底能不能比对方高，组织的认知木桶才是实现战略目标的第一要素。
02
如何打造团队的认知木桶？
如何打造团队的认知木桶呢？
拿我们公司现在做的游戏举例，我们会把做游戏最重要的能力模型拆解出来，一个海外游戏可以拆解出近40个能力模型，而后将所有的能力模型做强制排序。我认为不可能把所有事情都做完美，但一定要把重要的事情做完美。
接下来我们会打分，现在谁负责这一块的东西，他的知识在行业里面可以得到多少分，是90分，还是80分或者75分，我们每个月会出一个分数，然后review这个分数。
举个例子，如果创始人是公司的主要认知，但他同时负责两个项目，那每个项目的认知投入程度就会很低。review后就可以发现这一块的分就降了，这时候就需要创始人不要同时开多个项目，或者招到一个人补上这块的认知短板。并不是创始人有认知就行了，还要在认知层面投入时间和精力。
我以前第一次创业的时候同时开七八个项目，每个项目团队的很多认知木桶是不达标的，我有精力帮助他们其中的几个团队补短板，但实际操作过程中，不可能同时帮七个团队补认知。这种情况下，所谓的组织根本就不可能做成事，因为团队没有核心认知。
Review后，我们就会看到核心认知的分差，我们会看市面上能做成的团队，他的认知水平是什么样的分，我们会对标他们形成一个分数，如果我们的分低的太多就要考虑停下来，或者所有的资源包括人力资源全部投入到那个人上面。
我们会做强制排序，会做认知质量的打分，还要拥有很牛认知的人去打分才准。我们要按月做自省，自省我们的分数够不够，不够能不能成，能成功到什么程度，基于自省我们会不断的优化。
我们人力招人是根据认知来定的，缺什么认知就优先招聘拥有这个认知的人，而不是根据缺什么类型的手来定。比如公司缺一个2D原画的人，如果缺的是执行的手，可以外包，没必要找公司内部的人做，还有很多手段可以满足这个需求。
认知是最核心的竞争力。我们确定了组织个体的关系以及认知木桶的质量后，才开始寻找个体的认知木板，才会去找我能做哪些事情，我哪些认知达标了，我不能做的事情，认知是空的。每一次面试做画像的时候，都要清楚我找的人要具备哪些认知，因为这些认知要补我的短板，基于我的自省和团队自省后，不断找到跟我匹配的木桶。
有一个误区是，很多创始人会找跟自己做事方式和性格相近的人。我做完认知木桶后就会很包容，因为我需要他的能力。比如商务能力，拥有商务能力的人很张扬，没那么实在，但这是他要达成他能力水平所必然需要的东西；再比如做市场，我以前招市场的人觉得他们花钱太猛了，也没那么细，但只要营销带来的结果足够，我可以包容他去做这一块的事情，因为这是他的能力模型达到那个水平必然要做的东西。
其次我们会有招聘画像。在招聘层面，也需要业务方和每一个人力都要想清楚招聘目的，比如招聘一个做投放的人，我们的招聘目的是什么？对目标的量化就是希望他做到什么程度？需要他的核心业务能力是什么？
很多时候，大部分招聘方只知道我要招一个高级运营，人力就去招了。业务方会发现人力根本不知道高级运营需要具备的、最重要的能力模型是什么，因为他也没有想过。
大部分情况下，做业务的人，职业生涯1%的时间都没有花在人力能力的建立上，而是都花在了业务能力建立上。因为他们没有时间学习人力知识，根本没有思考过我要招人的人力能力的画像是什么，什么是最重要的。强行要求业务方把最重要的能力写清楚，而且加上占比，还有对标的画像，这样能让人力知道他跟谁很像，慢慢的人力就很容易招到对的人。
我们还会要求性格和驱动类型，比如性格外向的人基本做不了数据分析，因为数据分析需要天天坐得住。在招聘上面我们会抠深做，把画像定出来后找大概率事件。
大部分情况下，驱动类型是中高权力型的人会出现的政治倾向特别浓的情况，因为他的核心人生成就来源于权力。当他后面的能力退化以后，靠能力已经Hold不住团队的时候，他就要靠政治维护住自己的权力地位，我们公司对这方面比较敏感，尽量不招权力欲望特别重的人。
除了业务能力还有隐性能力，我们的隐性能力参考的阿里的“上进、皮实、聪明和自省”，并把它做了精准的打分策略，让每一个人力跟对方交流的时候，大概能依据这四象限给对方评分。因为这几个能力模型很难改变，是一个人在20年原生家庭中已经形成惯性的东西。
在这里我们有一个门槛，低于7分以下的人基本不要。对于高级人才的分又不一样，比如总监级以上的自省分必须达到8.5，总监级以上的人，如果年龄越来越大，自省不强的话，他就会很自负自满，到一定阶段的时候，他就不成长了。
面试流程，我们也会针对用户做效率的提升。笔试题会节省效率，我们在没有远程之前，所有的面试都是先发测试题，测试题的目的在于判断候选人的业务能力。
我们发现很多面试方没有面试能力，他们习惯于聊一些像问户口本一样的问题，比如，你为什么离职，上一家离职的原因，你未来的成长动力。基本上，很多面试方在核心业务能力上问得不够透。此外，我们会发现很多能力差的面试方，选择的候选人也会很差，基本上留不住两周就会被换掉，因为我们对人的要求比较高一些。
我们人力做用户洞察，也会做思维导图，候选人是我们人力的目标用户。基于候选人想要的东西，我们会调整官网介绍和招聘渠道的介绍，会把面试的会议室中电视的PPT换成候选人感兴趣的东西，比如候选人感兴趣是项目有多赚钱、项目的美术水平怎么样、项目团队有没有拿过奖。
不同的业务会有不同的面试，没有特殊情况的话，做业务的人必须去该业务面试会议室。基于对用户洞察足够清楚的时候，就会增加他的留存。他通过动态幻灯片就了解了整个项目，更愿意接受邀请。我们还会优化话术，可以提高简历的预约面率和通过的成功率，比如说针对喜欢钱的人，我们就会跟他聊工资；针对成就感强的人，我们就会说可以得到多少奖励。
03
如何获取顶尖的认知？
很多公司人力做的事情，尤其是高级人力做的事情，是找到最稀缺的人才，但我们经过这半年的实践，发现这是不对的。我们认为最重要的是要找到稀缺的认知，而不是人才。
招一个人才很难，顶尖的人才需要很高的待遇，甚至包括未来发展前途等很多东西才能打动对方，但正常大部分情况下，很多的认知不需要这个人长期在这，我只需要他在关键时间起作用就可以，长期可能养不起他。当我想明白后，发现招人就没有那么难了。
在做用户洞察的时候，获取行业最领先的人才认知，正常的目标用户有三个：第一个是认知方；第二个是需求方，就是业务方；第三个是HRBP。
招人才的时候人力会很头疼，比如我要挖腾讯P9的人，人力问你能不能给他年薪开千万，老板说自己才挣一百万不到，就放弃了。
如果是认知的话，人力就会问你要多长时间、要多少资源、要多少分的人、花多少钱，这也是上述讲的成本和资源的问题。
正常的方法论是要找到这个人，但如果我们要想明白，并不是找这个人，而是找这个认知。可能我只需要他一天的时间，那年薪千万的人只要两万块钱就可以建立关系。对他来说，钱不是重要的，打动认知方的东西反倒是情，只需要跟他建立足够高的关系和友情。
比如，我们当时从0到1开始做海外市场，从来没有海外投放经验，我们在一两个月内不太可能招到一个海外投放的人。我们发现可以找顶尖的认知，只要招一个可以向他学习认知的人，可以快速验证这个认知的人就可以了。我们当时把北京做投放最好的人全聊了一遍，通过咨询费或者建立朋友关系，就跟他们聊两个小时。
人力做的事情很简单，就是在各个地方找到对方的联系方式，跟对方说我们想跟你聊一下，或者是说我们CEO觉得你很好，希望和你学习一些东西。这时候大部分人不会拒绝，反倒会忌讳你说要挖人之类的话。
之后，我们会快速吸收他们的认知。没有花钱，可能我们会过年过节送礼，以此建立长期认知的纽带。当他们更新认知的时候，只要不是核心数据，对方还可以跟你分享一些操作方法论。
当时通过合作的方式获得了大量的认知，我们自己做投放可以做到A级，大概一天回本10%，三天的话回本20%多，平均下来是10%。
我们基于认知的理论，找了一个牛的认知带头。他们找到了一个新的渠道，用我们以前从来没有试过的方式和素材方向，投出来的数据是我们当时数据的几倍，因为我们以前受到认知限制，觉得这个方向不对。他们帮很多公司做投放，我们相当于多了一条获取认知的来源。
其次是鲶鱼效应，通过他们团队逼着我们整个团队要变得更强，因为他们不断的更新知识，要投得更好。比如，投完以后要把他们所有东西做反向分析，把他们的每一步操作和动作进行分析，让他们能够形成持续的认知，每一次投放都可以把全部的知识吸收过来。
如果要招的那个人是从Facebook离开、自己创业的人，就算年薪百万也不一定招的到他，招进来以后他也不一定愿意干这份工作，因为他对这个工作没有爱。一开始，我们也找了一些牛人去交流，发现人家不愿意来，我们洞察了以后发现他愿意干兼职顾问的角色，这样也可以达到我们的目的，我们就洞察了他们的需求来做这件事。
我们研发也是一样的认知，研发第一版做的UI，我们认为是70分；重做了一个多月，整个UI是75分；又花了一个月，通过大量的时间调研和学习，我们现在最终的UI是85分。
研发的认知是从哪儿获取呢？我们找到了一家顶尖的外包公司，基于我的目的是希望获取认知，我们就找最顶尖的外包，花了十多万块钱做了一堆UI，只让他们做标准。我们内部可以复刻它的很多东西，建立了顶尖的认知渠道。之前我们内部测试，尝试让三四个人折腾几个月的研发，最后花了50万。从研发来说，获得外界认知的价值是做到了质量提升，同时高效省时。
这就是顶尖认知的价值，而不是真的招一堆人才。在创业团队最大的问题是，你招不到顶尖人才。你的品牌和资源吸收不了，你很难跟腾讯阿里竞争人才，你可以给他那点工资但给不了那点股权，对方的股权收益是可见的，我们只能给他一个未来预期的东西。
方法论上面，认知木桶需要定期规划和更新认知。上次课程的时候，我们做了一个认知木桶，经过两个月后发现更新才有价值，需要组织内不断的更新认知。
我认为创业公司不断进化的HR大脑，比业务模块的大脑更重要。我们公司对人力的重视程度非常高，市面上找不到顶尖的人力，我老婆以前做业务，我直接让她转去做CHO。因为你很难招到跟CEO的认知齐平的CHO，并且敢于冲突管理。
以前大部分的人力是偏支持或者顾问的角色。像阿里一样，我们认为CHO的角色是给CEO找一个政委，因为CEO也是偏业务型，对人的很多底层逻辑的思考不够全面。
当你的资源少的时候，大部分创始人的经历和认知会放到事上，这是必然的。当你想二次创业成功或者是三次创业成功的时候，创始人的经历可能会放到组织上。当你的组织越来越强的时候，你才能拿不同的认知来做成事，每一个团队的认知都能达标才行。
顶尖的人很贵，但顶尖的认知没有那么贵。
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