家族企业第二代接班将成为未来5~10年最热门的话题。万和电气如何在代际传承中持续成长？
文 | 黄晓军
综艺节目《歌手2018》在91天后被Jessie J获得“歌王”称号。这位英国女歌手整季出场多达13次，每一首歌都爆笑。
但她并不被观众所熟知，每一个舞台都要花费近1300分钟出现的赞助商万和电气，大概是最大的赢家。
这家在业内以低调著称的厨卫电器公司，也不再低调了。
此前，万和在爱奇艺热播剧《猎场》中的“创可贴”广告在微博、微信等社交平台上被年轻人筛选。
2015年底，随着一纸公告，陆升任万和电气总裁，开始从其父陆楚琦(现任万和电气董事长)的徒弟叶元璋手中接管万和的管理和运营。这家经营了20多年的家族企业迎来了年轻的血液。
截至2017年，陆带领万和实现了过去五年——人的最快增长。当年营收超65亿元，增速31.5%。纵观整个行业，原材料涨价和汇兑损失带来的哀叹依然萦绕在我的耳边。
这是一次顺利的二代接班。
纵观国内外商界，二代接班的成功率不到30%。那么，万和在家族传承上有什么方法论呢？两年后，陆十指紧扣坐在桌子对面，与《商界评论》交谈。
成立25年的万和，正以交出大棒为契机，进行相关的多元化变革。
万和模式
广东佛山三月一直炎热干燥。万和位于机器轰鸣的顺德工厂。在一条特殊的生产线上，几个自动机器人正有条不紊地忙碌着。据其品牌管理部负责人孟介绍，此前该生产线单班产能为1800件，需要5名员工同时操作；现在，它的单班产能增加到了3500件，只需要一个员工。
这和吕楚琪创业时的人肉揍不一样。
1988年，38岁的老板陆佳从一家国营工厂下海经营电气设备，成为万家乐的一名普通供应商。在当时的国内市场，燃气热水器以半自动为主，更方便的自动点火产品受到了吕楚奇的青睐。1991年，陆从日本买了一台水控自动热水器。经过近一年的研究，他投入60万元进行实验，最终掌握了自动化技术。
不过当时万家乐供不应求，每次发货都不用担心卖不出去。在这种情况下，万家乐认为，是否以一定成本从鲁佳引进全自动产品不会影响公司业绩。
押尽家业的吕楚奇，未能得到万家乐的命令。无奈之下，他联合兄弟楚龙、楚彭和徒弟叶元璋成立了万和，开始了自我生产之路。
像这样拼凑起来的家族企业。万和的“和”从一开始就是为了维护四人利益的“和”:在持股方案上，吕楚奇带头，其他三人基本平分股份，四人绑成一个整体利益。
font-size:15px;">万和成立当年，其产销量以每月翻一番的速度增长，全年销售额突破1.5亿元，一举进入热水器行业的前三强。卢础其曾在访谈中聊到：“（当时）产品基本上都要客户排队来拉，拿现金提货，还得求爹求娘的。我们的销售部经理，拿着一根烟吹了一个烟圈，跷起二郎腿说‘没货没货’—这是常见的情景。”爆款产品让这家公司一鸣惊人。
虽是改革开放头10年，但市场化程度最高的家电行业已拥入了不少玩家。美的、科龙、格兰仕等在佛山本地崛起；细分到燃气具领域，万家乐、神州、玉环、沈乐满等已展开强势的争锋。万和在这样的竞争环境下鹊起，并历经1998年、2008年两次大的金融危机后，于2011年成功上市，其家族制管理模式是绕不开的话题。
2005年前后，卢础其常在论坛演讲中分享家族管理心得，他将其总结为“核心控股＋外部参股”。
“核心控股”中的“核心”，就是万和的4个原始股东：卢础其、卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋。这4个人是整个模式里股份化的基础，在行使股权时是一个整体，即每个原始股东都没有单独行使自身股权的权利。
▲据其2017年年显示，万和集团股权结构中，卢础其占45%，卢楚隆占25%，卢楚鹏与叶远璋各占15%
在4人之间的股权界定方面，卢础其持有40%~50%的股权，另3人股权基本平均在7%~20%之间。这样以来，4个人对外是一个整体；对内则明确了权责关系。
“外部参股”，指在事业部层面引入外部资本，职业经理人、外部投资者均可作为参股者。
2005年，万和核心控股层就已经与职业经理人或合作方合股组建了多个事业部。比如，厨具事业部的股权比例是7：3，30%由外部资本持有，70%则由核心控股方持有；资产经营部的股权比例，则是职业经理人为30%，核心控股方为70%。当然，各个事业部的股权比例，视具体情况而定。只是，原始股东在每个事业部中的整体控股，必须达到50%以上。
当年8月，美国明尼苏达大学商学院、暨南大学管理学院等机构联合主办了一场学习万和家族管理的研讨会，他们将其称为“万和模式”。在这种模式的加持下，卢氏三兄弟在行业竞争中连续10多年拿下燃气热水器市占率第一。
但2011年上市后，万和领导人皆将近花甲之年，二代传续迫在眉睫。如何搭建家族企业下一代的核心管理团队？卢氏三兄弟迎来了新的挑战。
接班哲学
上市后的一年里，网络上关于万和的报道铺天盖地。问及二代接班问题，老二卢楚隆为接班人团队划出了规模范围，“最起码三五个以上。”
在卢氏二代7个子女中，三兄弟打算各自挑选1~2名直系作为接班人，再由他们为代表组成领导集团。他们希望将创业时“上阵亲兄弟”的模式，复制到第二代。
最先进入集团的，是7个子女中的老大卢斯毅（卢础其之女）。第一次走进万和红旗厂，脏乱的车间，并不是卢斯毅想要的。她甚至问过父亲，为何从事制造业，而不像欧洲奢侈品品牌那样，既时尚又赚钱。
上海交大研究指出，80%的家族二代不愿接班，当年的卢斯毅是其中之一。她想过投资其他行业，但最终明白守业比创业更难。“如果企业不创新，再好的父辈财富也守不住。”
2007年放弃香港工作进入万和，卢斯毅拿着2 000元的月薪从实习打杂开始，到收付款学审计，再到供应部负责每年20亿~30亿元的采购工作。
在这期间，卢斯毅每周一到周六8时30分必须准时到公司上班，临时有事需直接向父辈请假；就连出差在外，她也没有顺便旅游的特权。14岁的女儿留学英国，卢斯毅仅在第一年将其送到机场，期间没有去探望过一次。
杜绝特权，从一线做起，卢氏三兄弟将子女当作职业经理人来锻炼。在万和二代7人中，老大卢斯毅只是一个缩影。
2015年末，万和电气发布临时股东大会决议公告，卢氏家族重点栽培对象之一卢宇聪接任总裁一职。这个准80后，开始掌管市值超过80亿元的万和。
接棒前，卢宇聪也与其他兄弟姊妹一样，经历了数年的历练。2003年从加拿大学成归来，这位高材生在万和广州分公司做起了业务员。直到2011年前后，他才踏上中层职位，任区域经理，随后在市场、小家电事业部、电子商务部、品牌管理等职能岗位依次轮岗。
坐在卢宇聪对面，娓娓道来的回忆里，满载着故事。在他看来，长达12年磨练，汲取了各层面、各岗位的经验；全面了解情况后做决策，才会衡量与处理好各方面的关系，这便是管理的艺术。
在交谈过程中，卢宇聪总在咳嗽，这是他感冒的第3天。周末就是万和2018年的中国营销年会，他没时间休息。尽管接班2年来，市场数据给出了满意的答卷，但在卢宇聪较慢的语速中，我们也读出了少许压力。
翻阅公司往年业绩，上市以来，万和营收及净利年复合增速高达13.56%及15.15%。但在社会有色眼镜的“监视”下，增速轻微放缓都可能引来新的解读。
相比万和创业期，物质缺乏的市场环境已经改变，市场需求的拉动力消失殆尽。剩下的，是消费者需求更为个性化、多品类一站式解决方案需求凸显，与大量同质化产品出现。
新的市场环境，卢宇聪面临着与父辈不同的挑战。
▲点击图片，可看大图。
二代新政
“如果企业不创新，再好的父辈财富也守不住。”卢宇聪摆正坐姿，十指相扣，坚定且自信地说出了大姐卢斯毅当年的话。
从富二代走向创二代，卢宇聪第一个创新便是电商。接班前3年，卢宇聪还兼任电子商务经营中心总经理一职。年轻人对于线上消费的需求，成长在互联网氛围中的他比父辈更能洞察。分析用户画像、调整产品结构，万和开始全面拥抱电商。
2015年末接班，2016年度万和电商营收5.68亿元，增速达40.04%，超过总营收增速近5个百分点。到2017年末，根据万和业绩快报显示，电商营收超10亿元，实现翻倍增长。
“就像我栽的树上，有10个苹果，以前这些全是我的，现在万和摘了3个。”电话那头的长沙经销商盛正泓，谈及电商新政后打了这样一个比方。这个跟了万和13年的经销商，对于卢宇聪大力推广的电商颇有微词。
电商渠道销量增长，除了是向市场抢了份额，也向经销商抢了份额。据万和2015年、2016年年报可知，其电商销量增速高出了经销商24个百分点。此外，线上线下份额也从2015年的9.66:90.34，变为2016年的11.45:88.55。
万和自营电商在全国范围内销售，这势必会影响到盛正泓所驻守的长沙线下市场。
但现任的电商部门负责人胡文广给出的解释是，线上线下产品不一样，并没有对盛正泓们的线下市场产生多大冲击。
为了解决线上线下同价问题，几乎所有的传统企业触网，都会以不同产品不同渠道的方式开始。但这做这个动作之前，他们会成立新的互联网品牌，如海尔与统帅、创维与酷开……
万和的线上线下产品，却是同一个品牌。这种情况下，盛正泓在长沙花钱做的品牌宣传，本来可以带来“10个苹果”的营收，而今可能有“3个苹果”被线上渠道占了便宜。张三看了盛正泓打的广告，去线上买了一台热水器，他还会去线下店买吗？
这样一来，盛正泓恐怕不会再做营销了。前几年，万和在重庆有3个大经销商，但市场反响一直不好。后来才发现，没人愿意主动去市场推广。1个人花钱，3个人得利，他们谁也不愿成为花钱的那个。
到后来，万和只能撮合经销商之间的兼并，最后以一个利益整体面对市场。现在，万和的自营电商，成为了每个区域市场的第二个“经销商”。鼓励经销商触网，万和也在想办法让经销商整合电商。
江西经销商，在万和销量最好的京东平台开店了。万和电商部门为其提供了长达2年的扶持，就连优化产品卖点，如何做展示页面的动画等，都在手把手地教。现在，江西消费者在京东上购买万和产品，系统将根据其IP地址转接到经销商的线上店。
目前，经销商线上店的产品、平台等方面，都还没有和万和自营电商完全打通。但是看到总部的动作，盛正泓愿意等。2017年度营收超过6 000万元，连锁卖场排名第一，盛正泓在根本利益上并没有被侵害。
维护经销商的利益，便是维护自己的利益，任何一个传统企业都不敢怠慢，万和也不例外。
▲依托万和强大的技术支撑，万和新品进化和进入市场的时间缩短了30%。
模式2.0
对于经销商来说，消费者一站式购物趋势明显，更为丰富的细分品类或是最大的需求。
近几年，美的、海尔等综合品牌强势进入厨卫电器领域：在万和主营的燃气热水器行业，美的市占率已排到第二，剑指万和；而在电热水器市场，占有率一、二名也被海尔、美的包揽。
经销商最能感受到综合品牌的攻势。想买美的冰箱的消费者，在专卖店看到了美的热水器，他便不愿再出门左转进入万和的店里看一看了。
2016年11月，万和正式进军净水领域。以“水系统”为圆心，单品类冠军万和开启了相关多元化的征程。
这是一场向陌生领域的跨界，稍有不慎，很可能被连根端走。
万和净水成立的1个月后，帅康厨电“以75%股权换取不超过7.5亿元”的结局宣告跨界失败。帅康曾是吸油烟机行业的佼佼者，从1996年起，其市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项指标连续多年全国第一。但从2003年斥资数亿元进入空调市场开始，到净水器、房地产、太阳能光伏、光热新能源等，帅康每到一个陌生领域都是亏本回防。
市场环境在驱使万和走向多元化，它要以怎样的姿态去拥抱陌生？新总裁卢宇聪选择了父辈的智慧，传承“企业家族”的思想。借助25载快速发展的惯性，万和再次加速摆脱原有市场引力，开始以“第二宇宙速度 ”围绕着更为综合的新市场运行。
“万和就像小米一样，只不过万和生态是相关多元化，以及核心控股。”万和净水总经理曹刚，以更为通俗的方式解释了万和多元化。
从事净水业务13年的曹刚，是美的净水第一任总经理，并在安吉尔任职2年总裁。这个不满足于现状的净水专家，却在后来自主创业时，因为做不出品牌效应而失败。
2016年初，曹刚先后与TCL、创维、科龙等知名企业接触，它们正需要一位经历丰富的职业经理人。但万和的条件吸引了他，双方以7:3的股权比例合作，万和提供品牌、渠道、资金等，曹刚只需要带着技术团队加入就好。
熟悉的持股比例。多年前，卢础其构建的万和模式中，对于事业部的“核心控股+外部参股”也是7:3。只不过，这一次核心持股的不再是4个创始人，而是以万和电气为主体—由家族企业走向企业家族的脚印，在净水领域踩得明显。
作为企业家族成员，万和净水得到了不少援助。陕西宝鸡经销商老林（化名），并非只代理万和的产品；在净水方面，他也是安吉尔的代理商。万和净水要打入宝鸡市场，老林尤为重要。为此，曹刚开始与万和原有市场人员频密交流：引荐认识、合力劝说，他们花了1年时间说服了老林。
当然，相对于事业部，万和净水则更为独立。觉得万和某些区域的经销商渠道不适合净水业务，曹刚完全可以寻找更好的渠道。就像万和净水电商业务，由于万和电商刚刚起步，且对净水产品认知度不够，曹刚则委托了其他电商代理公司。
获得充分的支持和独立性，万和净水2017年4月上线后，当年出货总额突破了5 000万元。8个月时间，万和净水已经与TCL、长虹、沁尔康等品牌的净水业务并入同一阵营。而据曹刚预计，万和净水出货额将于2018年突破1亿元。
在万和多元化布局中，万和净水不是唯一的企业家族成员。万和与德国博世合资的万博电气（电热水器）、与河北华油资产和任丘采暖设备合资的万和热能（壁挂炉）等，都是万和净水的“兄弟公司”。
而纵向来看，万和企业家族远不止于此。鸿特精密、中宝电缆、卓威电器、顺德农商行……据万和集团官网介绍，其拥有全资企业7家、控股企业3家、参股企业2家，涉及汽车配件、电线电缆、地产、金融等多个领域。
而纵横交织的万和企业家族，正是这个家族企业在跨越代际传承中稳步增长的基石。
