1、前言

《创业者方式》基于相同的主题，并引入新技术来识别和开发大型组织中的尖端产品。本书介绍了一种为成功的试点项目增加资源和资金的“计量资金”模式，这是一种在基于精英管理的组织中创造创业文化和其他技术的模式。这些技术将改变你的组织文化，把重点放在创新和积极的财务结果上。

2、概要

硅谷精益创业运动的经验是创业模式的基础，创业模式是一系列工具和技术，将在任何组织中释放这种创业方法。这种方法的核心是一个小型的内部创业团队，这是一个跨职能部门，专注于用最小的可行产品来检验关于潜在新产品的跳跃假设。重复的测试周期导致迭代过程，其中失败成为验证学习的关键组成部分。使用增长板和测量基金，团队学习如何转向或坚持每个项目。

将企业家的职能嵌入组织结构，创造价值创新的职业路径和评价过程，运用创新会计，最终形成体现可持续转型理念的组织。

3、五项原则

《创业者方式》是基于五个原则的管理系统：

不断创新，不断发现新的突破；,作为工作的原子单位启动；,企业家精神作为组织中缺失的功能；,释放企业家精神作为一种二次创业。,不断改变，改写公司的DNA。

4、创建现代公司

4.1、传统公司vs现代公司

图：“技术采用率”

与此同时，大多数组织都在运行一种问责制，这种问责制是在一个非常不同的时间和背景下设计的，其目标是按时、按预算和按规模生产高质量的产品。当时的流行语是“标准化”、“大规模生产”和“精益生产”。“在这个旧的系统中，达到预先决定的预测是很重要的，失败是不可避免的。事实上，通过仔细的计划和适当的执行可以避免失败。

然而，一个现代化的公司必须同时具备生产高质量可靠产品的能力和发现新产品的能力。它必须给每个员工成为企业家的机会。

一个传统的公司是建立在稳定增长的基础上的，拥有不同专业功能的专家，并运行巨大的程序。它使用内部功能，如法律、It和财务，通过遵循详细的流程来降低风险。传统的公司会根据投资回报、传统会计和市场份额来优先考虑所有项目。它充满了多任务处理和会议，有许多中层管理人员，以及由经理和下属组成的层级结构。公司倾向于追求大项目，每个人都一直很忙，而且“失败不是一个选项”。进入壁垒保护了一家传统公司免受竞争。

现代企业是建立在不断创新的持续影响之上，并进行快速的实验。它利用法律、It和财务等内部功能帮助员工实现服务客户的目标。现代公司试图最大化其未来影响的可能性和规模，并使用创新会计。它使用的是内部初创公司，在那里，一小部分热情的信徒一次专注于一个项目，并围绕着领导者和他们授权的企业家组织起来。该公司追求一系列聪明的实验，其中效率意味着为客户找出正确的做法，并奖励“生产失败”。一个现代化的公司通过不断的创新使竞争对手望尘莫及。

| |传统公司|现代公司|
|:----:|:----|:----|:----|
|1|按季度间隔衡量绩效|长期成果，不断创新|
|2|功能性筒仓|跨职能团队|
|3|广泛的计划|快速实验|
|4|通过合规降低风险|通过实验进行勘探和风险管理|
|5|虚荣指标看起来不错|通过学习和影响进行创新会计|
|6|实验不足|内部启动|
|7|权益资金|计量资金|
|8|'失败不是一种选择'|“我吃早餐失败了”|
|9|通过进入障碍保护|通过不断创新实现增长|
|10|政治在职业生涯中发挥着重要作用|Meritocracy在职业生涯中发挥着重要作用|

表：传统公司vs现代公司

4.2、创业功能

成熟的组织通常缺乏对新想法采取行动的能力，因为这些官僚机构已经建立了数年甚至数十年。 没有人明确负责解决不确定性问题。 即使是超级增长的创业公司也可能最终拥有庞大的公司结构。 相反，现代公司应该将企业家精神视为核心学科。

1. 原子工作单位

并非现代公司所面临的一切都可以由内部启动单位进行管理，但这是应对不确定性的最佳方式。 这些内部单元融合了研发，销售和营销以及工程的元素; 他们在传统的组织结构图中没有合理的位置。 创业职能的责任是监督这些内部创业公司。

原子启动单元是一个专门的团队，不懈地追求新的想法，坚持实验，并且足够灵活，可以在需要时进行转动。

2. 一种新的领导方式

创业职能部门还支持组织中的其他职能部门更有效地开展工作。传统的管理工具专注于规划和预测。识别和管理企业家需要一种新的领导方式。特别重要的是要意识到“创业”并不是只有少数人拥有的某种特殊品质。事实上，你永远不知道企业家会是谁;甚至非企业家也将受益于这种新的工作方式。

为了利用其潜在的创业人才库，该组织必须让整个员工群体意识到创业作为职业道路的可能性。这意味着要遇到一系列挑战：

• 为实验创造空间，但有责任限制；
• 学习基于证据，实验和愿景进行投资，而不仅仅是ROI预测；
• 即使没有准确的预测，也可以创建可以工作的里程碑；
• 提供专业发展和指导，帮助人们更好地成为企业家；
• 提供内部和外部网络，以便人们知道说“我和企业家”的含义；
• 认识到高风险和不确定的项目需要一种独立而合理的方式来吸引人才；
• 创建新的激励和晋升系统。

这些都是重大挑战。幸运的是，硅谷的结构和系统可以提供答案。

4.3、来自硅谷的经验

硅谷最恰当的描述是一种精神状态——一种共同的信念和价值观，已经在世界各地的数十家初创企业中生根发芽。创业运动的信念、体系和结构可以在其他组织中复制。

1. 团队的重要性

硅谷投资者的决策主要取决于团队的质量，首先考虑的是人员，然后是想法。 他们认为，即使计划本身发生变化，团队也有能力提出一个好的计划作为未来成功的指标。 重要的是团队的执行能力。

此外，小团队是最强大的团队，成员之间形成紧密联系并轻松沟通。 团队适应性强; 当团队中只有少数成员时，官僚机构几乎不可能接管。 而且，几乎按照定义，一个小团队意味着缺乏资源，这迫使每个人都集中精力。

最后，创建初创公司的小团队本质上是跨职能的。 每个人都必须投入并解决出现的问题。

2. 从客户开始

团队必须首先从客户的角度阐明要解决的问题。顾客不关心市场份额，他们只想要让生活更美好的东西。硅谷知道这里的关键词是“更好”。“仅仅给客户一个解决问题的方案是不够的;我们的目标是通过显著的改进来取悦客户。

3. 给员工股份

初创公司通常是盈利性公司。然而，硅谷精神的一个重要组成部分是，通过向每位员工提供股权，让他们拥有公司的股份。这给了员工学习的直接动力;这不是现金奖励，而是衡量初创公司对未来利润的了解程度。

4. 关注领先指标

毛利润，投资回报率（ROI）和市场份额等概念都是尾随指标。 相比之下，领先指标预测未来的成功，包括客户参与度，单位经济性和重复使用。

5. 来自投资者的计量资金

在硅谷，创业团队筹集到的任何资金都是他们自己的，只要他们觉得合适就可以使用，很少受到监督。但是，如果没有进展，就不会有另一轮融资。知道董事会或一群投资者在某个时候需要一份进度报告。这份报告给了团队责任，同时也给了他们追求目标的自由。与此相关的是审计委员会的作用，它期望的不是一份定期的报告，而是当有东西可以分享的时候。

6. 任人唯贤

硅谷最普遍的信念之一是，好的创意可以来自任何地方，应该根据人才而不是出身来分配资源。与此相关的概念是，与传统公司不同的是，在初创企业中，并非所有的事情都必须“弄清楚”才能进行下去。

7. 实验

一个小规模的团队，在精英管理的基础上运作，并有一定的计量资金支持，可以创建实验来尝试一些事情，而不会给更大的组织带来财务上的破坏。容忍失败的文化允许组织追求各种各样的想法。许多可能是可怕的，但也有一些将是真正具有开创性的。

8. 由使命驱动

硅谷充满了伟大的有远见的创始人; 它们是任何创业公司的基本要素。 正是这一愿景为团队提供了指导明确的目标，提供了深刻的动力和活力。 至关重要的是，它还允许团队转向 - 在不改变整体愿景的情况下改变战略。

9. 企业家作为职业

“创始人心态”在硅谷受到称赞; 成功创业公司的早期员工受到其他组织的追捧，并获得了通常在其他地方找不到的快速发展的机会。 企业家被认为是能够在各种情况下实现目标的人。

硅谷的这些经验教训为我们提供了一种共同的语言来谈论作为现代公司基础的管理实践。 随着语言和词汇的建立，我们现在可以讨论作为启动工作方式基础的方法。

4.4、精益创业工具和流程

精益创业方法的基础是什么？

1. 信念假设的飞跃

确定创业公司要想成功，必须具备的信念。在传统业务中，这些假设是公司对其战略将如何实现其愿景的猜测。在初创公司，这些假设需要明确，但要保持简单;只列出那些对商业计划的成败影响最大的大胆假设。

任何初创企业都有两个需要检验的特别的信念飞跃假设：

• 价值假：(一种产品或服务一旦开始使用，是否真的能让客户满意；
• 增长假设：一种产品一旦拥有了一些客户，就能获得更多客户。
  | |定义|案例|要问的问题|
  |:----|:----|:----|:----|:----|:----|
  |价值假设|确定新产品是否会为客户创造价值|客户更喜欢通过无人机快速交付货物的新方式;
  顾客喜欢新鲜美味的果汁|更多的客户会再次消费吗?
  顾客愿意为新产品付更多的钱吗?|
  |增长假设|判断客户是否会采用该产品或流程|客户会订购更多的物品，当可以有更快的交付；
  客户喝更多的果汁|一旦产品实施，我们将如何扩大产品类别?
  如何鼓励口碑营销?|

表：确定价值和增长假设

2. 最小可行产品

创建一个实验，以尽可能快、尽可能便宜地测试信仰假设的飞跃。这个最小可行的产品或MVP需要是一个真实的产品，能够创造最大的机会让客户的行为感到惊讶，从而允许团队收集有效的学习。我们的目标是快速地将一个想法变成现实，即使它并不完美，为了学习。这不是迈向规模化的第一步。

MVPs可以有多种形式，这取决于您想要测试的想法。它可以是一个简单的在线登陆页面，旨在引起客户的反应;这可以测试营销信息，或者用来测试客户对潜在新产品特性的反应。弹出式商店是MVP的另一种形式;实体店或摊位，让您可以直接与潜在客户互动。然而，对于任何给定的项目，脑力激荡多个mvp是非常重要的。

3. 验证的学习

像科学家一样思考。把每一个实验都当作一个学习什么是有效的，什么是无效的机会。从每个MVP中收集的数据应该可以得出一个包含三个部分的报告：

• **它应该是可操作的:**展示一个与产品本身的变化相关的清晰的因果关系；
• 它应该是可访问的:每个参与项目的人都应该可以访问报告并能够理解它；
• **它应该是可审计的:**换句话说，数据应该是可信的。

4. 构建-计量-学习

现在，从每个实验中吸取教训，重新开始这个循环。打造MVP并不是一次性的事情。一旦完成，数据将显示这个想法在哪里有吸引力，在哪里没有。有了这些信息，就可以构建下一个MVP并继续学习。通过这种方式，人们不再追求完美，而是愿意尝试和适应最初的想法，最终会开发出更好的产品。

图：“构建-计量-学习”循环

5. 转向或坚持

测试假设并向MVPs学习为启动过程中的关键最后一步打下了基础。在一个有规律的时间表上，做出一个决定，是改变策略——转向——还是坚持到底——坚持到底。决定转向可能意味着针对产品的不同市场，或开发产品的不同功能，但这并不会改变产品的整体愿景。每个支点都创建了一组要测试的新假设，重新开始整个过程。重要的是要提前安排重点或坚持决策会议，比如每六周开一次，这样每个人都能集中精力问自己，“我们当前的战略是否让我们更接近自己的愿景?”

几乎每一家成功的创业公司都会在发展的道路上找到自己的方向，但不只是初创公司能够找到自己的方向。Netflix从一个成熟的DVD邮件租赁服务变成了流媒体内容。PayPal最初是palm pilot的一种转账机制，现在是一个基于web的全球支付系统。

5）管理创新

创业管理不能取代传统管理;相反，它是一个为21世纪的不确定性而设计的领导框架。尽管创新是分散的、不可预测的，但它仍然可以管理。这样做只需要在传统的设置中有不同的工具和安全措施。

6. 责任，过程，文化，人

驱动员工的制度、奖励和激励构成了组织的责任;换句话说，员工的报酬、奖励和庆祝是什么?必须承认和奖励企业家的心态。

流程是指员工每天用来完成工作的工具和实践。这些习惯和工作方式成为组织的文化，组织的肌肉记忆。而这种文化反过来又吸引了特定类型的人。

7. 改造的结果

随着这些工具在整个组织中得到使用，将会发生许多变化。小型创业团队的存在为领导者创造了更多的机会，有创新精神的人更有可能留在公司里。由于管理人员提前确定了最好的构建方案，从而减少了时间和精力的浪费，而无需在可以更快终止的死胡同项目上花费大量资源。一旦光荣地失败被视为一种技能，这种“失败”的项目可以被视为未来成功的基础。

当实验、学习和支点的能力融入到公司文化中时，问题也能更快更有效地解决。最终，所有这些将为公司带来更多利润。

如何将传统企业的范式转化为现代企业的创业方式，是下一节的重点。

8. 精益创业的要素
   | |要素|描述|
   |:----:|:----|:----|:----|
   |1|信仰的假设|关于客户（问题，习惯，偏好，需求，支付意愿），合作伙伴，竞争对手。价值假设，成长假说。|
   |2|最低可行产品（MVP）|收集最大验证学习的最低产品（测试假设）|
   |3|验证学习|价值交换推论：可操作（因果关系），可访问（可见仪表板），可审计（合理，可信）|
   |4|构建 - 测量 - 学习反馈循环|迭代优化功能以获得更好的产品; 每个功能/变更的早期客户反馈|
   |5|枢轴/持之以恒|改变战略而不改变愿景（新假设;重复过程），以适当的节奏进行评估。|

表：精益创业的要素

5、如何改变公司

公司转型分为三个阶段：

• 奠定基础，创造临界质量;
• 快速扩展和部署;
• 并处理公司的深层系统。

这些阶段中的每一个阶段都在组织的不同层面上展开：团队，部门，最终是整个企业。

5.1、第一阶段:临界质量

在第一阶段，总体目标是建立足够的临界质量，让高层领导同意在全公司推广这种方法。在团队级别，这意味着要弄清楚什么对您的特定组织有效，什么无效。在部门层面，这将意味着招募一个由高级管理层“冠军”组成的小团队，根据需要对公司政策做出例外。在企业层面，建立临界群体意味着与最高层领导人就成功的定义达成一致;注重先行指标;建立进入第二阶段的标准。

从数量有限的项目开始，然后从那里开始构建。创建专门的、跨职能的团队来承担这些试点项目，以及一个增长委员会系统来对提交给他们的项目做出快速、清晰的决策。教这些团队如何设计启动实验以及如何测量结果。最后，将这些新概念转换为特定于公司的语言和工具。

1. 从小事做起

该计划的规模将取决于公司的规模，但重要的是，从有限的小团队开始，创建一个迭代过程，并逐步扩展。

2. 专用的跨功能团队

跨职能团队将利用组织内不同学科的能量。允许这种功能多样性随着时间的推移而增长，这样团队成员就可以成为“功能大使”，他们可以用其他团队成员能够理解的方式解释自己的角色。

3. 尚方宝剑

授予尚方宝剑是另一种描述高级领导人如何一击即中斩断官僚作风方面所扮演角色的方式。它鼓励团队成员去问他们真正需要什么来向前推进;通常以遮盖和清除障碍物的形式出现。

4. 一个好的实验

设计一个好的实验是关键。它应该有:

• 一个清晰的，可证伪的假设；
• 一个显而易见的下一步行动；
• 严格的风险控制；
• 被衡量的东西与至少一次信仰假设之间的联系。

5. 新的测量

为了让团队知道他们取得了成功，第一阶段需要开发新的测量形式，使用衡量经过验证的学习的领先指标。 领先指标有多种形式，但它们的共同目的是跟踪流程在团队层面上工作的迹象。 这可能包括显示更快的周期时间，或提高客户满意度和参与度。

需要新的指标来衡量这些指标; 这里的关键是保持指标简单并专注于经过验证的学习。 从IT部门获取的一个示例可能只有四个指标来衡量新项目的成功：

• 团队完成新任务的速度有多快？
• 团队在一个工作周期内完成了多少项任务？
• 从生产积压中撤出任务需要多长时间才能重新投入生产？
• 任务在积压的时间有多长？

6. 赞助人

每个创业团队都需要一个赞助人，一个公司领导层中能够解决团队将会遇到的难题并扫除障碍的人。发起者可以对常规做法和政策做出例外，并确保进展不会受到冲突和系统冲突的阻碍。有赞助商也能让团队成员和中层管理者放心，因为他们可能对自己试图实施的变革感到紧张。

7. 拥有自己的进程

一个推动组织变革的局外人注定会失败。相反，在转型初期，公司必须让这个过程成为自己的过程。这意味着确保组织内部的人员领导变更。它还意味着找到方法来适应这里描述的工具和技术，以适应特定的公司，将创业的工作方式转化为对组织有意义的术语。

5.2、第二阶段:扩大规模

第二阶段的目标是建立组织影响力，以解决第三阶段中将会出现的困难问题。在团队级别，扩大团队数量，根据需要构建程序和加速器，并确保包含所有部门、功能和区域。在部门一级培训所有高级领导人，安排那些不直接负责企业职能的人，使他们熟悉新方法。在企业层面扩大规模意味着发展教练、公司特有的剧本以及新的财务和问责工具。

对每个组织来说，扩展看起来是不同的，但是这个阶段有一些常见的模式和任务。

1. 识别的挑战

回顾并确定第一阶段团队和项目所面临的所有挑战。这包括列出团队启动项目时必须做出的所有例外情况，以及一些项目失败原因的详细信息。

2. 广泛的推广

在第二阶段，开发和实现一个新的工作方式的系统。在整个公司推广该系统。在整个组织中共享关于新方法的信息是至关重要的。

3. 执行层的拥护者

识别并使用执行层的拥护者来加强新方法。与教练或执行赞助商不同，执行层的拥护者的主要功能是清除团队在启动工作方式在组织中传播时出现的障碍，公开地、有效地宣传这种工作方式。明确的行政权力和支持将鼓励中层管理人员，否则他们可能会担心传统过程和程序似乎会崩溃。

4. 内部职能的培训代表

通过培训员工新的工作方式，将内部职能纳入到转变过程中。现实情况是，将会出现反弹;确保每一个内部职能都参与到培训计划中，包括执行级别的参与，以最大限度地减少这种抵触情绪。

5. 内部培训教练

创建一个内部培训项目，由一群能够帮助团队将思维转移到新思维方式的个人骨干组成。这是为转换构建内部支持的好方法。无论你的培训计划的具体内容是什么，都要确保培训师不仅仅是偶尔参加培训的人，他们要接受严格的培训，而且要把培训提升到公司的重要地位。

6. 增长委员会和计量资金

资助项目的传统方式是“授权资助”。他说，一旦一个项目获得批准，资金就会源源不断地注入，并假定项目将继续获得年复一年的资金。当团队觉得有资格获得资金时，他们不太可能精力充沛或专注于工作;推迟新产品的发布变得更容易，以确保没有失败的机会。

相比之下，计量资金给了团队花钱的自由，有严格的标准，必须满足这些标准才能解锁更多，并强调有效的学习。它强化了稀缺性思维，有助于跨职能协作，并减少了中层管理人员的干预。为了达到最有效的效果，计量基金应该与增长委员会(growth board)相结合——由团队负责的一群人组成，并签署下一轮融资协议。这在项目融资和项目进度之间建立了直接的关系。

图：“计量基金”

增长委员会是初创公司董事会的内部版本:定期召开会议，听取团队的进展情况，并做出融资决策。这是一个单一的问责点，它促使团队成员思考他们的进展，并质疑他们是否真正实现了有效的学习。它还充当公司其他部门的信息交换中心，为项目提供计量资金。

让这些变化持续下去的唯一方法是利用早期的成功来解决公司深层次的制度体系。在第三阶段，组织要处理它的激励结构、如何让员工负责以及如何分配资源。

5.3、第三阶段:深层系统

在第三阶段，总体目标是构建一个能够持续转型的组织。在团队级别，“我们就是这样做的”工具和培训在整个组织中都是可用的，而不仅仅是针对那些从事高不确定性项目的人。在部门一级，为企业家精神建立深刻的制度意味着建立增长委员会、创新会计和严格的问责制，让所有高级领导人为变革分配资源。在企业层面，第三阶段意味着解决公司最棘手的深层制度:

• 薪酬和晋升;
• 金融;
• 资源分配;
• 供应链;
• 法律。

因为每个公司和组织都是独特的，所以每个深层系统转型都是不同的，模式也不那么常见。下面的故事说明了第三阶段可能是什么样的。

1. 持续建设:Airbnb

Airbnb的第二个创举是推出旅游产品;但是这次发布并不是立即进行的。该公司知道自己已经找到了下一个伟大的创意，但这个项目一直停滞不前，直到一个由设计师、产品人员和工程师组成的小团队来到纽约，开展了一个为期三个月的内部孵化项目。他们测试了许多想法，然后带着一份提案回到旧金山总部。该公司成立了一个跨职能团队来完成这个项目，团队成员在渔人码头闲逛，向客户提问。该团队花了两年时间发展旅游技术。

这种方法非常成功，以至于该公司推出了由设计师和工程师组成的内部创新和设计工作室Samara，这将有助于确保该公司的持续增长和演变。

2. 人力资源:通用电气的员工管理系统

通用电气的一个团队在将一种新产品推向市场方面取得了快速进展，但该项目却遇到了障碍——员工管理系统(EMS)。在环境管理体系下，每个工程师都有一个年度工作目标，该目标在环境管理体系中根据特定职位的功能矩阵进行评估。新项目需要增加返工，这在EMS中将被评为负面。此外，EMS是基于年度评审周期的，这与实验和验证学习的新方法是不一致的。已建立的人力资源系统不是为一种带来极端不确定性的工作方法而设计的。

因此，通用电气推出了一个新的评估项目，通过测试MVPs和验证学习来实现。最初的设想是，员工希望向上向经理和其他同事提供反馈。然而，测试显示，在实践中，他们这样做并不舒服。负责创建新项目的团队将重点放在使新评估系统工作所需的行为和文化上。在两年的时间里，团队将绩效管理系统从一个规定性的、正式的、年度的过程，转变为一种提供团队可以在其中运行的框架的方法。现在的重点是学习、诚实和作为成功衡量标准的结果。他们能够让人力资源像初创公司一样运作。

3. 全公司的创新:Intuit

大型组织中的创新项目可能具有很高的死亡率;但是，幸存下来的项目可能会产生巨大的影响。2013年，Intuit的CEO主持了一年一度的美国心脏协会(American Heart Association)慈善活动。他组建了一个由两名设计师、一名工程师、一名产品经理和一名创新领袖组成的小团队，请他们帮助他举办美国心脏协会有史以来最成功的筹款活动。

该团队开发了一款手机应用，参加活动的志愿者可以用它来跟踪所有的收入来源。该应用程序被连接到主房间的一个屏幕上，屏幕上显示了筹集的资金总额。只要有人给钱，屏幕上的数字就会实时显示出来。这次活动的目标是筹集100万美元。当拍卖活动接近尾声时，拍卖总额达到94.7万美元时，拍卖商能够敦促人们捐得更多，以达到这个目标——人们可以看到他们的承诺产生了影响。到当晚结束时，该活动已经筹集了117万美元——这是美国心脏协会有史以来最成功的筹款活动。美国心脏协会(AHA)继续采用这款应用，因为它的所有地区优势，而Intuit团队让这项技术成为了自助服务，因此它可以被任何组织免费使用。

表：适用于大型企业的精益创业

5.4、创新会计

传统公司通过要求管理者满足（或击败）预测来确保问责制。 这在基于测试，重复失败和验证学习的系统中不起作用。 相反，公司将不得不采用创新会计制度 - 一种在收入，投资回报率和市场份额等指标实际上为零时评估进展的方法。

创新会计将长期增长和研发与三个层次的系统联系起来，为创新提供明确的融资流程。

1. 第一级:简单的仪表板

第一个层次是团队认为重要的度量指标的仪表板。仪表板应回答关键问题，例如:

• 执行力:我们做了我们说过要做的吗?
• 行为改变:我们的员工工作方式不同吗?
• 客户影响:客户(内部或外部)注意到改进了吗?
• 金融影响:我们是否开启了新的增长来源?
• 仪表板提供了工作和不工作的基本概念。

2. 第二级:业务用例

创新会计的第二级关注于业务案例，并要求构建一个更详细的仪表板，表示与客户的完整交互，从他们第一次听说产品到他们实际使用或购买产品。二级仪表板必须包含：

• 价值假设——哪些特定的客户行为表明了对产品的满意?
• 增长假说-什么特定的客户行为将导致我们获得更多的客户?

3. 第三级:净现值

创新会计最后一层的目标是将学习转化为货币单元，方法是在每个新数据点之后重新运行完整的业务案例。以基本业务模型电子表格(basic business model spreadsheet)为例，它显示了某些客户行为如何随着时间的推移而聚合，并产生积极的未来影响。然后用从实验中学到的新数字重新运行最初的电子表格，看看事情是如何变化的。每运行一次新的电子表格都会生成一个新的图表和一组新的预测，然后可以使用标准的金融工具将其转换成净现值(NPV)术语。

图：“第三级仪表板”

6、全局观点

所有这些工具和技术的目标是将组织从持续创新的状态移动到持续转变的状态;一个不断变化的循环，它不仅改变一个项目或一个团队，而且改变企业本身的结构。

每个组织都应该有一个积极的实验计划，在新的组织形式和方法，由那些谁将成为下一个公司范围内的变革的创始人。这些人需要的技能与从零开始创建一家新公司所需要的技能类似。他们需要职业道路、责任感和严格的培训体系。这种持续变革的引擎应该被看作是一种永久性的组织能力，一种负责创业功能的能力。

6.1、公共政策的作用

我们如何进行决策实验，帮助领导人创造条件，让下一代企业家能够茁壮成长?为了促进创业驱动的经济增长，我们需要与保守政治相关联的亲企业政策——更少的监管、更多的竞争、更多的公私伙伴关系——与通常与政治左派相关联的亲工人政策相结合——工作场所保护、便携式医疗保险和明智的移民政策。再加上像专利改革、开放数据和反应更快的政府等无党派政策，你就拥有了一个支持创业的公共政策立场。

企业家的动机是想让世界变得更美好。任何帮助他们朝着目标迈出第一步的政策都将获得回报，而且，鉴于大多数实验都将失败，减轻人们因失败而遭受的最坏后果也很重要，这样才能提高整体创业率。这可能意味着一个更加理性的医疗保险体系，消除保险范围的不确定性;将创业技能纳入学校课程;鼓励全球人才通过移民涌入。这可能意味着试图建立一个有利于生产力的工会结构;允许人们将失业保险金转换为企业贷款，帮助创办新公司;或者建立政府运营的小额贷款体系。它还可能涉及创建一个专注于长期发展的新股票交易所，为一家将延续几代人的公司提供资金。总之，支持创业的公共政策应该在长期内培育人力资本。

来源：gitte