滴滴创业故事程维创业历程启示

前段时间，我在网络上看到一段滴滴司机和乘客的对话。

师傅说，“全北京在疫情之前有14万辆滴滴，你猜现在多少辆？”我猜不出。

“37万辆。” 我心里隐约明白，还是禁不住问：为什么呀？

“很多人失业了嘛。还有干代驾的，现在大家不出来聚会，他们没活干，也来开滴滴了。”

“我们现在一天能拉过去一半的活就不错了。微信群里的司机，一单时间最长的等了9小时。”

“每天至少十个小时，也不一定能回本。我们都没有得到足够的睡眠。晚上没赚回来，不敢回去。第二天我们还是要早起。”

“没办法。每个人都很难相处。每天听身后的乘客说公司裁员了。”

毫无疑问，疫情给网约车平台滴滴带来了沉重的打击。但这也不是滴滴第一次遭遇困局。一路走来，尽管饱受争议，九死一生。在这个过程中程维和滴滴都积累了宝贵的战斗经验，不畏挑战。

创始人的边界就是企业的边界。滴滴能在每一次大战中活下来并壮大自己，这和创始人程维的认知与决策密不可分。

导师 | 金隅混沌大学创新经验

编辑|王子贤

疫情影响，网约车平台供需失衡。

一方面，由于社会隔离政策，出行人口锐减，网上购车需求严重不足。另一方面，家里没有收入的人想通过做网络司机或者开车来补贴家用，导致司机数量急剧增加，也就是供给大量增加。此外，疫情也带来了巨大的安全隐患，无法控制的新型冠状病毒严重威胁着驾乘人员的安全。

滴滴面临突如其来的打击，创始人程维带领团队冷静应对，从四个方面系统采取措施。

一是安全防护。在原有的特快列车乘坐安全的基础上，我们专门设计了消毒视频拍摄、体温测量等专属环节，为司机设计了新冠肺炎保险。

二是组织调整。4月14日，滴滴宣布调整组织架构，成立新的“用户增长部”。网车公司CEO陈，也是用户增长部总经理，向汇报。

第三，供应控制。2020年4月，滴滴宣布在北京、重庆、成都、青岛暂停新司机注册，恢复时间另行公布。

第四，需求扩张。首先，从拉人到拉货，天津快运安运货运有限公司于4月13日成立，滴滴出行CEO程维为实际控制人。其次，从开车到跑腿，3月份滴滴开始在同一个城市跑腿，购买的商品种类包括咖啡、蔬菜、药品等。滴滴已经在成都和杭州推出了水质检测服务。

tyle="font-size:15px;">面对疫情，滴滴可以如此迅速地给出应对措施，避免致命打击，是源自于滴滴创始人程维身经百战后的认知破界与经验的不断积累。

回顾滴滴的历史，疫情带来的困局，滴滴并不陌生。从创业之初供大于求到补贴大战再到美团、高德跨界进击，一路走来，饱受争议，九死一生。但是过往那些恶战和硬仗，让程维和滴滴都积累了非常宝贵的战斗经验，所以他们已经不惧挑战，面对疫情从容面对。这背后其实是企业的认知差异。

认知与认知边界

所谓的认知其实是人类最基本的心理过程。当我们的大脑从外界接受了信息，经过了头脑加工处理以后，转换成内在的心理活动，进而去支配行为。

认知并非一成不变。可以通过后天不断打磨，升级到更高维度的认知。

简单来说，认知变化的过程，其实是主观思维变化，并导致客观行为改变的一个过程。因此主观反映客观，客观表现在主观当中。认知变化是一个层层递进的过程，正如下图所示。

回顾程维的故事。创业之初，程维对滴滴的认知也仅仅处于“司机拉客、用户出行”这样简单的阶段，这是更偏向于本能、感性，是基于自身（用户）立场的基础认知。

而如今程维眼中的滴滴是国际化的一站式移动出行和生活平台。滴滴出行在亚洲、拉美和澳洲为超过5.5亿用户提供出租车、快车、专车、豪华车、公交、代驾、企业级、共享单车、共享电单车、汽车服务、外卖、支付等多元化的服务。滴滴平台上，有数千万车主及司机获得灵活的工作和收入机会，年运送乘客超过100亿人次。

除此之外，滴滴已经从2018年开始布局智慧出行和AI市场。未来，滴滴不只是一个打车软件，它将通过更高级的算法和更先进的理念，打破出行资源不均衡的禁锢，创造一场新的出行革命。这个阶段的程维的认知，突破思维的桎梏，转变为更加全面，更注重社会性、兼顾群体的系统认知。

那么，程维是如何突破本能认知，从感性到理性再到哲科思维，不断进入更高维度的认知呢？

每一阶段的思维都有其边界。突破边界的关键在于，低层次经验层面形成的感觉之后，用理性的思维去找到基础学科当中最底层的公理和模型，从而让思维能够上升到更高的层次，

创始人的边界决定了一个企业的边界。

中国互联网协会前秘书长周亚辉曾表达过这样一个观点，未来三十年，能做到百亿美元公司的CEO都是科学家、经济学家、历史学家、哲学家等。因为他们的思考能力足够深度，在更高维度的竞争中，他们的认知优势将会非常明显。

下面以程维的认知进化为案例，一起来探寻企业创始人的认知边界形成与突破方法。

我们首先思考一个问题，程维的认知到底是什么？

程维的认知，是程维及其高管团队领导经营管理滴滴的思想内核。某种程度上，程维的所思所想，决定着滴滴的所作所为。

人的认知是一个黑盒。通俗地讲，我们很难把一个人的脑袋打开看看他究竟在想什么，所以只能通过外在的行为倒推其想法。

因此，我们希望从程维考入北化求学管理、辗转保险足疗、就职阿里积累经验人脉、出走创业组建团队、面临安全信任危机调整策略的所有经历中获取其认知黑盒，探讨他的认知是如何一步步升级的。

“程维认知”的第一次破界

——从“反共识”开始创业

程维的第一次认知破界是从创业阶段开始的。

2012年，程维第一次有了创办智能出行的想法之后，并没有得到很多人的支持。当时智能手机不像现在这么普及，打车基本靠在路边等，所以大部分人在这个时候并没有如此超前的认知。而这种从众效应往往将组织禁锢在群体认识遮蔽的黑洞中。

“有创业的想法后，我咨询了周围的人，所有的人都说不靠谱。但这是正常的，这就是创业的第一关，只有闯过这一关才可能成功。”程维并没有因此止步。

正是在市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。程维以他的铁军基因——批判性思维，帮助他打破群体认知遮蔽，找到了创业的“一”，也让“程维认知”第一次破除边界。

程维是如何打破这个边界的？当时他认为：只要需求存在，我能够提供一个链接需求和供给之间的管道，那么我做的这件事情就是有意义的。这种不是基于常规经验的个人理性思考，帮助他破除了群体遮蔽，建立了此时边界的第一性——出行是刚需而且是痛点。

“我只要能够找一款产品，并结合着很好的市场推广，就能够完成我们创业的初步成功”，这就是他当时破除认知边界后的第一想法。于是他提出了线上产品加线下运营的模式，重塑链接，缩短供需链条。

坚定了这个想法后，程维开始了艰难地创业旅程。

2012年6月份，程维定下了第一个目标——两个月内安装1000个司机端。那时北京有将近200家出租车公司，近7万辆出租车，10多万名出租车司机。面对这么大的一个群体基数，在现如今移动互联网普及的时代，完成这个目标轻而易举，但在当时却一个几乎不可能完成的任务。一个月过去，程维几乎吃了所有出租车公司的闭门羹，这让地推出身的他有些着急了。

在艰难时刻，程维面临着一个选择，既然出租车公司受阻，是否要改变地推方向先拓展客户端？面对困难，程维并没有放弃。

他发现北京出租车公司和出租车司机并不是一个完全等同的关系。简单来说，出租车公司是车的所有者，而司机是车的租赁者，他们并不是一个群体。所以，程维决定不放弃司机端，而是改变目标对象从说服出租车公司到一个个出租车司机。

程维做出这样的选择是因为互联网产品有一个定律：最大程度地满足客户的需求，提升其消费体验。作为一个连接平台，一定要有大量的供给作为基础，才能够让客户在有多样选择的过程当中获得良好的消费体验。因此，程维和滴滴坚持选择先推广司机端，说服一个个出租车司机安装滴滴打车APP，而不是做大量的客户拉新工作。

靠着这样日拱一卒的精神，滴滴逐步打开了这个市场。在最开始的创业时间里，程维扼住北京站交通要道，手把手地给所有出租车司机递烟、发传单，亲手帮他们的智能手机上安装滴滴应用程序，告诉他们这上面能拉到活。在刺骨的过堂风里，穿着军大衣、戴着手套帽子的地推们，像筛子一样将面前每一辆出租车筛一遍。一天下来，小伙子也会感冒发烧，那时候人少，没有能够代班的人，大家带病上岗。那个寒冷的冬天，在北京西客站，当时的滴滴打车安装了一万个司机端，初步形成了核心用户群。

北京市场打开了之后，程维用闪电战在4个月的时间内攻下了上海市场，滴滴的版图初步形成。彼时，程维的认知边界约等于组织的边界。

“程维认知”的第二次破界

——群智性蜕变

度过了创业初期的艰难时刻，程维进入了一个认知快速发展的阶段。同时滴滴也进入了一个组织的快速发展期，我把它称之为“群智性蜕变”。

这场群智性蜕变是从柳青的加盟开始的，随后一大票中国顶尖人才聚集在了滴滴。

原百度技术高管张博帮助滴滴完成了版本的更迭；原阿里悍将陶然负责市场和BD；原高盛融资高手朱景士加盟滴滴之后，只用了7天的时间，就帮助滴滴完成了30亿美金的融资，这个近乎神话似的记录，到今天都没有被融资界打破。

除了高层次人才，滴滴更是拉来了史无前例的投资。在今天的互联网时代，很少有创业公司能够同时获得阿里和腾讯的投资，但是滴滴做到了。不仅如此，创新界的翘楚苹果公司也投资了滴滴，甚至到最后竞争对手优步也成为了滴滴的股东，进入了董事会。

从高管到董事会，程维身边逐渐聚合了一群“更高维认知”的人。这样的“衍射”，让整个滴滴的认知边界得到了异常广阔的拓展。

上图很形象地描述了这一变化。程维的认知是在不断地变化的，他接触到了更高层次的人之后，他的认知边界也在向更高维认知的方向慢慢靠近。当两者逐步地叠加就共同构成了它更大的边界。而这些叠加起来的部分，恰好就是程维过去所欠缺的关于资本的理解、关于技术的理解、关于运营更深层次和拓展性的理解，以及程维最想要的国际化的视野和运营的资源。这种正向的叠加，让程维和滴滴的认知边界迅速地扩大。

此时，程维认知边界的基石假设从最初的“出行刚需”拓展到了“多拉快跑才能赢”。正是隐含假设的变化，引发了程维认知边界的调整，向竞争求存成为了新的组织边界。

“程维认知”的第三次破界

——回归初心

互联网对于流量的渴望让滴滴在供需挖掘中急速扩张。

为了让业务板块汇集更多的流量，提升转化率，滴滴从一个简单的打车平台，推出了滴滴专车、滴滴顺风车、滴滴公交等服务，迅速扩大了用户群。

同时借力资本，经过两场补贴大战，滴滴战胜了快的和Uber，使滴滴出行在网约车app行业处于绝对领先的地位。根据极光大数据统计，2017年，每100个中国移动网民中就有12个是滴滴出行用户，排名第二的神州专车市场渗透率仅为1.37％，其余网约车app市场渗透率均低于1％。

在获得资本加持杀伐四方的同时，滴滴也同时存在着暗波。截至2018年，程维占滴滴出行股权约为2.9%，整个管理团队总共占比6%不到。资本的另外一面开始在滴滴内部发挥强大的影响力。

资本的逐利天性与创始人程维的初心并不完全相同。矛盾的产生使两个叠加的边界出现了暗波。对真实价值的暂离、对投资回报的妥协以及对客户底层需求的搁置使得创始团队慢慢偏离了“滴滴一下，美好出行”的使命和初心。

在与资本的博弈中，往往大部分的创始团队会选择妥协。而在妥协的过程中，往往会隐藏新的危机。从原来的“出行刚需”，只要靠产品和BD就能够满足客户的需求，到借助资本去消灭竞争对手，只有“多拉快跑才能够赢”的劣性竞争，滴滴的生存环境发生了翻天覆地的变化，而这种变化则导致了新的群体认知遮蔽。这种遮蔽影响了“程维认知”对未知的“敬畏之心”。