2020年快过去了。应该说，如果与年初疫情突然来袭时大多数人稍显悲观的预测相比，我们今年的经济数字，以及整个社会在面对疫情带来的经济下行时所展现出来的韧性和韧性，应该是超出预期的。所以，这一次我们跨越了生死线，我们整个社会共同实现了。

这可能有两个主要原因。第一个是国内有效的疫情阻断，非常占优势；二是智能商务对整体经济的支撑，这是比较隐蔽的，也是我们今天讨论的重点。

疫情之下，推动了中国经济数字化转型的加速。以前完成改造需要几年时间，现在可能几个月就能完成。换句话说，疫情最大的积极意义在于，它迫使整个社会开放更多的线上场景。

这可能是另一个历史周期。我们可以看看2003年的非典。这一年，诞生了很多对未来20年影响很大的平台。JD.COM商城、淘宝、腾讯、QQ游戏平台都诞生在这个特殊的年份。

天使投资人邓肯克拉克曾写道，“非典证明了数字移动技术和互联网的有效性，因此成为互联网作为中国真正的大众平台崛起的转折点”。

基本上，如果这段话中的“非典”换成“新冠肺炎”，这句话在今天仍然有效。换句话说，2020年是历史的再现。——专题场景改变了经济的时空要素，进一步为线上线下的活跃融合创造了强大的动力。

不同的是，上一次历史迫使我催生了线上场景的“第一次诞生”，而这一次，却催生了线上线下的“深度融合”。

后疫情时代的高度不确定性仍然存在，并继续加强。如何从营销的角度提供更好的线上线下融合体验，如何构建增长闭环，如何获得新的机会，都是我们要跨越的第二条生死线。

线上线下全融合，体验为先

“竞争”的结果是什么？权威数据显示，近10年来，数字经济的线上发展速度远高于线下，电商零售占社会消费品总量的比重从不到4%到20%以上。所以，当有人说这是“掏空线”的时候，虽然很难听，但也不是没有道理。

但我认为，这场竞争的“组合”一面将开始占上风，并将成为下一个成长期的主旋律。

为什么呢？一个很重要的原因是双方找到了彼此需要的契合点。

对于线上巨头来说，电商消费超过25%的分水岭，意味着线上红利在一定意义上会耗尽。因此，“回归线下”将成为线上势力寻求进一步增长的重要动力。

对于线下而言，“上线”成为抵抗场景萎缩的必要方向。所以线上线下融合的机会已经到来，双方都有足够的动力和动力。

从2017年到今天，这个趋势还在继续发生，从2016年的新零售、2017年的无人零售，到2020年的全民直播、社区团购等等。

明路认为，这一大整合成功的关键在于能否提供更好的用户体验和用户价值。

因此，不仅用户体验变得尤为重要，而且线上线下全流程客户体验设计的实现和对客户体验的重视也成为关键；另一方面，体验的提升只是融合的一个方面，可以为不断变化的平台、服务商和用户创造新的数字化互动模式，这既是一个过程，也是一个更大的目标。

围绕“两个三角”进行的行业数字化转型

这不是一个新话题。2015年，美国半岛战略战略公司创始人罗比凯尔曼巴，

看上去，目前很多私域流量运营的倡导者都是按照这个目标在前进。但这个问题放在今天来看，是有瑕疵的。

瑕疵的A面，其实是数据的孤岛化，各方平台，无论其大小都希望把用户留在自己的身边，进行私域运营；瑕疵的B面，则是这是一种零和博弈，因为大家都希望切下一块蛋糕来私域化，这使得整个游戏成了存量竞争。

而明略的态度是，要通过线上线下的融合，实现双向增长，打破数据孤岛，最终实现增量发展而不是存量竞争，而这个过程主要是靠提升用户体验和用户价值来实现的。

那么，具体的路径又是怎么样的呢？我可以归纳为，两个“三角”。

第一个“三角”是“倒三角”，这指的是组织结构的变化。

明略科技的倒三角服务力模型是明略在自身的发展中总结提炼出来的，本质上，明略也是一个服务业企业，我们最核心的资产就是人。

所谓“倒三角”，是指——传统意义上，很多公司的组织架构图是一个标准的正三角，CEO放在金字塔的最上面，一线员工放在最下面。而今天需要反其意而行之，就把一线员工放在最上面，CEO放在最下面。

这个倒金字塔的模型展示了，每一层管理者，对上面一层其实是提供服务的。高管层服务了区域总经理也就是中层，区域总经理服务了我们的店长或者站长也就是基层，站长再服务于一线员工也就是俗称的“用户触点”，每一个环节都是一个服务推进的过程。

而这么做，最终是为了实现一个我们称之为“服务金三角”的模型。

我来介绍一下——芬兰著名的服务与关系营销领域学者Christian Grnroos提出了Service Marketing Triangle，经过众多学者的解释和发展，逐渐形成的“服务金三角模型”，在这个模型上有三个顶点，第一个顶点就是company，即企业；右下角这个顶点就是我们的customers，即消费者；左下角是providers，服务提供者，是指在服务业企业里面提供服务和交付的这些人。比如在零售店里的店员，加油站里的服务工作人员。

黄金三角其实是告诉我们，企业运营三顶点之间的每一个环节，都可以理解为营销和沟通，而每一个环节也都是可以数字化，并且在数字化的过程中积累数据、沉淀数据、沉淀知识，使得每个环节越来越智能化，越来越千人千面，越来越个性化，最终实现企业效率的大幅提升。

那么，实现这个目标需要什么？明略的答案很简单——线上的进一步数字化，和线下的数字化增强，最终是使得每个服务节点之间都数字化连接，每个服务动作都得到数字化增强。

体验和服务的提升，是一个系统而不是一个单点

我们提到，数字化或者说智能化，目的是实现体验的提升，而体验的提升是服务力的增长，但这个绝不是单点优化。

我经常举一个单点优化的例子——现在很多餐厅里都用桌上的二维码让用户来自行点菜，这样的好处是降低了用来配合客人点菜的服务人员的数量，节省了人力成本。但这样带来的一个负面效应是，由于没有了服务员的引导和推介，造成了客人每次点的菜都在减少，最终造成了客单价的下降。

这就是单点优化的弊端——所谓“凡兴一利，必有一弊”，这就是没有系统化思维的体现。

那我们该怎么做呢？可以看看Gartner的分析，他们把“全面体验”的趋势，定义为将客户体验、员工体验和用户体验结合到一起来转变业务成效的努力，其目标是改善从技术到员工，再到客户和用户的全方位体验交集的整体体验。

其中一个案例很吸引我——这是一个电信运营商是如何改变整体客户体验，来改善安全性和满意度的。

该公司给现有的app部署了一套预约系统，这样，当顾客按照预约到达营业厅75英尺范围内时，就会收到一条通知，指导他们完成办理登记流程，客户还会收到提示，告诉他们还要等多久才可以进去。另外，该公司还调整了服务范围，把更多的数字信息亭纳入进去，让员工可以用自己的平板电脑来共同浏览客户的设备，而无需接触到对方的硬件。Gartner说，其结果是给客户和员工带来了“更安全、更无缝以及一体化的整体体验”。

关键是，明略如何帮助行业实现，答案是以我们的智能营销为基础的全面数字化。

现在，一个很显著的行业趋势是，CIO和CMO都在“COO”化，也就是说，数字基础设施与营销体验融合，成为企业增长的关键。这种融合是一个系统性的数字化过程。

为什么这么说呢，还要从明略擅长的智能营销说起。智能+营销意味着什么呢，绝对不是单点优化，而是在供给和需求之间的匹配过程中，我们去帮助客户搭建这样一个可以自我学习、自我迭代、自我进化的闭环。

而且，这个闭环是健康的，不对消费者有过度骚扰的，是能够真正帮助消费者获取他最大的用户价值的，而当用户获得价值时，提供服务的企业、品牌也能获得自己的价值，并且可以永续运行。

只有线上线下融合达到了这样的新闭环建立，我们才认为一种健康的新模式创生了。

服务力的提升，保证了用户的留存和扩展。而企业存在的唯一价值，就是创造顾客。创造顾客背后的唯一动力就是永不停止地进行顾客价值创新。这是科特勒的核心思想，也是我们的遵循。

也许有人说，为什么要把服务力放在这么高的位置，线上线下融合的目的真的是服务力、用户全周期而不是别的什么吗？

我们承认，即使不通过服务力，通过一些其它的做法，比如流量和补贴，也能带来增长。

但是这种增长的维度是有限的。

我们可以这样理解——流量和补贴产生的效果是让用户“买”，服务力产生的效果，则是让用户“爱”。没有爱的“买”，无法持久；没有买的“爱”，不是真爱。在策略上，与其通过“买”来带来短期效应，远不如用“爱”以建立和用户的持续关系，最终通过“爱”促进更多的“买”来的长久。

当然，为了实现这样一个目标，我们需要克服很多问题，比如数据的所有权是谁？消费者角度的隐私保护怎么做？线上线下的竞合博弈中，数据孤岛的问题如何克服？如何在有效利用数据的时候保护消费者？这些都是一个新问题，都需要我们用系统性的方法来解决。

不过，我认为，我们正在一个有机会的历史周期里。从全球的格局来看，新一轮疫情正在发生，整个经济增长的承压过大；中国虽然在疫情阻断上全球独步，但在经济发展上却不能“独善其身”，我们还是需要更多的和外部体系进行经济要素的交换和加快流通来消解承压风险，在这个过程中，线上迁移和线上线下融合，似乎是我们可以依赖的最重要的力量，帮助我们第二次穿越疫情带来的经济生死线。