未来三四线城市发展的方向四五线城市创业方向

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创业和融资似乎更像是一线城市公司玩的游戏。

如果你在三四线城市，无论是融资环境、媒体资源还是员工素质，都远远落后于一线城市。

但其实很多上市公司都是在很小的三四线城市成长起来的，包括很多互联网公司，比如hao123。

在“逃离北上广”的概念泛滥之后，回到三四线城市选择创业也不一定是坏事。很多时候也可能让你远离红海市场，开辟新的道路，有更好的机会。

如果你在三四线城市创业，想赢得天使投资人的青睐，这篇文章也值得一读，希望对你有所帮助。

先来看一个国外的案例：

全球前五名的本杰瑞冰淇淋店，一开始只是一个破旧加油站里的手工冰淇淋店。

起初，创始人本和杰瑞没有任何开店经验，但他们并没有因此退缩。他们去邮局购买了大约30本由美国政府小企业管理局(SBA)提供的教学手册，学习如何记账和计算国际收支的必要知识。当然，SBA没有教你怎么做冰淇淋，所以他们要报冰淇淋函授课程。

他们最初的目标是找到一个天气温和、没有其他手工冰淇淋店可开的小镇。但他们发现，所有他们去过的熟悉的城市都有竞争对手，除了佛蒙特州的伯灵顿，那里没有其他手工冰淇淋店。因此，他们选择了美国北部靠近加拿大的这个城市来开店。

但是，伯灵顿最大的问题是一年七个月都很冷，不适合开手工冰淇淋店。但是本和杰瑞没有放弃。Jerry专门设计了一个名为“popcdbzwe”(零下每摄氏度几便士)的营销活动，以便在寒冷的天气里也能吸引顾客。

当气温降到0摄氏度以下时，顾客每下降一摄氏度就可以获得一分钱的折扣。虽然一分钱听起来不算什么，但是伯林顿在冬天经常会达到零下20摄氏度，所以当时一杯冰淇淋只卖5毛钱，所以对顾客来说其实是一个很大的诱惑。

此外，由于他们没有足够的钱租这么好的店面(他们每个人只拿出4000美元作为启动资金，本的4000美元中还有2000美元是从他父亲那里借的)，他们不得不拿着柜台，用从SBA教学手册中学到的方法来计算他们负担得起的地区的每日人流。最后，他们发现了一个废弃的加油站。虽然很旧，但屋顶有一个大洞，室内已经积了大约四英寸的雪。经过两个人的修理，这个破加油站变成了一个温暖的手工冰淇淋店。

回顾这段历史时，本和杰瑞表示同意，但幸运的是，他们选择了灵活。因为它们是伯灵顿小池塘里的大鱼，所以能得到居民的热情支持。如果他们坚持在萨拉托加泉建立他们的冰淇淋店，也许他们将永远无法熬过第一年。

然后出现了一个现象。经过几次合作，餐馆和冰淇淋店决定不买本杰里的冰淇淋。这是因为本杰里的太好吃了，他们买的冰淇淋会被员工吃掉。因此，本杰里不得不改变策略，将冰淇淋包装成小桶，直接卖给顾客。因此，这些小包装不仅受到顾客的欢迎，还允许他们向其他小企业批发冰淇淋，如杂货店和超市，所以本杰利的发现了一种让他们快速增长的商业模式：批发冰淇淋。

看到这里，你可能会问一个问题。看来这两兄弟没有拿到投资。

对，关键就在这里。

选择市场和竞争者比创业本身更重要

如果你在三、四线城市创业，最难熬的就是早期。当你做到一定规模以后，资本自然会找上门，就像Ben&Jerry's后来也被投资和收购。但三、四线城市最大的相对优势（注意：仅仅是相对）是什么呢?那就是竞争对手相对较少。

我大学时有两位血气方刚的同学，都认为自己是最聪明潇洒的厉害角色。他们在跳舞时为了争夺女友而打架，一直闹了整年，结下深仇大恨；毕业前还经常劳师动众，动员兄弟互相找场干架，没完没了。

大学毕业后，同学们各走各的路，其中有许多出国留学。不用说全世界很大，光美国就有数千所大学、数万个专业供你深造，去哪里都有好学校读。

而这两位互相仇视已久的同学，开学当天赫然发现，彼此都进了同一城市、同一大学的同一系，许多课程居然也都在同一班。

我第一次听到这个消息时，为这两位同学的相处捏了一把汗。听说他们在学校里天天碰面，但还是彼此互不理睬，至于有没有再打架，我就不知道了。

我经常用这个活生生的例子告诚创业者：永远不要以为竞争者不存在或是不够多。就算你有千百个朋友，但常常看不到他们；但你只有一个敌人，却会到处撞见他。太阳底下没有新鲜事，也许你亲自看见或听到了竞争者的事，也许你对风声略有耳闻，但有一些完全隐藏在你的雷达之外，正在比你更神速地开发同样或是类似的产品与服务。

你要尽全力了解这些在明处与暗处的对手，从一开始就将他们列表追踪、分析强弱优劣；因为唯有知己知彼，才有可能不断改正进步，维持真正的领先地位。

正因如此，小型创业公司往往可以按照自己的特色来制定出一套策略。就像日本武士宫本武藏一样，总知道如何利用地形、气候、人心，将武功更高的对手打败；或者像电影《英雄》里的李连杰，他凭一招“十步一杀”就能成为最犀利的杀手。你不需要样样强，但绝对需要拥有一两项自己的独有特色、必杀绝招，这样一来，就可以凭借这些特色在创业中崭露头角。

如何选择市场和竞争者？

先问问自己以下这些问题：

你的产品十家最大的客户足谁？你认识他们吗？你是否认识能与这些客户打交道的经销商？他们每年买多少、用多少？
如果这些客户目前使用的，还是他人的技术或产品，他们有什么痛苦？这些痛苦足小麻烦还是大弊端？他们足否迫切期待新的取代品，还是根本无所谓？
现在市面上还有哪些竞争者在争夺这些主要客户？他们的优缺点分别是什么？整体市场的规模与远景如何？新公司有什么切入的机会？
其他更深入的问题，像“这些产品的选取与购买是通过什么程序”“由什么单位或部门用何种方式购买”等，都是需要面对的重要考量的问题。

如果你对以上这些问题都无法拿捏的话，可能就还缺少对目标市场的认识与确实了解。

在此，我建议创业者用斯坦福研究中心（Stanford Research Institute， SRI)的“NABC”原则，去长期了解你的市场：

N: Needs (需求），探索市场上客户的真正问题、痛苦、需求何在。
A: Approach (途径），了解他人与自己该如何解决这些问题与痛苦。
B: Benefits (益处），你的解决方案能带给客户什么新价值与贡献？
C: Competition (竞争），真正去面对、研究所有现有与酝酿中的竞争对手。

正确的市场思维，必须先从了解市场的需求开始，然后逐步推回自己能做什么、能提供什么解决方案。请你想一想：你是否真正对希望从事的创业项目，对自己的目标市场有彻底的了解？这个目标市场在三、四线城市有机会吗？

这恐怕才是正确的起点。

这些特色的寻找也不难。万流归宗，不论是产品或服务，所有市场上竞争的特色定位，不外乎以下项目的混合或延伸：

时间（Time)：你领先市场了吗?晚了轮不到你玩，太早领先反而变成烈士。
整合度（Integration)：你的产品整合度比别人高吗？大变小、重变轻、厚变薄……
智能（Intelligence)：你的产品智能程度更高吗?笨手机与智能手机的差别就是一个好例子。
包装（Packaging)：所有其他的周边定位方式、包装、广告，砸钱铺天盖地建立营销管道或是寻找名人代言，这些都是协助创造明显定位的方式。
扩展性（Scalability)：扩展性好吗？这里所指的，不只是讲硬件的生产数量，软件或网络服务一样行得通。当产品达到某个巨量规模时，你的定位就会以不同方式呈现。

如果要你简单快速地说出自己与竞争对手最大的不同在哪儿，你说得出来吗？能清楚地为你自己定位吗?

当然，从投资角度来说还有一种特例——行业内的专家，如果恰好他不在大城市，倒是有机会在早期获得投资。有一位很成功的企业家，他对任何前来融资的创业人士，只问三大问题：

“这个东西你做过没有？”

“如果以前做过，做得好不好?”

“如果以前没做过，你要如何一下子培养出多年本事?”

问题虽简单，却一针见血。投资人把握基本原则，不客气地穷追猛打，许多伪装的门面很快就不攻自破。三个简单问题，确实可以分辨是否真本事、真功夫。

所以，创业者理所当然要以“掌握核心能力，长久垂直深入发展”为第一要务，才有可能过第一关。也正因如此，有太多朋友奉献一生在专精的学问或技术上，却对自己所处的市场没有整体的了解。