在中国商业史上，1984年是值得铭记的伟大一年。
今年年初，邓小平首次南巡，为深珠两大经济特区题词；国庆节，一群学生高举“你好小平”的旗帜，兴奋地走过天安门广场；年底，中共十二届三中全会讨论通过《中共中央关于经济体制改革的决定》.自由的气息在空气中流淌，久违的精神力量迸发，中国的改革也从农村推进到城市。“下海”现象出现后，中国第一代企业家开始走上历史舞台。
在他上任之前，这家集体工厂一年内换了三任厂长，年销售收入仅348万元、亏损却达147万元。而历经30多年的发展，它已经从一家濒临倒闭的小厂，成长为家电巨头海尔。,海尔2016年市场创新报告显示，2016年海尔全球营业额约2016亿元，利润约203亿元。
造名牌（1984-1991）：砸掉旧观念，管理初创新
20世纪80年代初，中国工业存在一个非常突出的问题，就是技术落后，管理技术水平低。张瑞敏刚到青岛日用电器厂时，集体小厂发不出工资。为了维持工厂的运转，他不得不到处想办法借钱。同时，人们的问题也让他焦虑。多年后，张瑞敏回忆说，“工人上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一颗手榴弹也炸不死人”。人浮于事的结果，就是家电的产量、质量都上不去。
著名的砸冰箱/来自网络
在那个物资短缺的时代，很多企业都抱着“取利而退”的想法，但海尔的做法恰恰相反，其目的是为了长期占领市场。“晚起步、高起点”的原则，让海尔完善了生产和销售流程；1985年“砸冰箱”事件也唤醒了工人的质量意识。创业四年，海尔获得中国冰箱行业第一个质量金奖，1991年获得中国十大驰名商标。在名牌战略阶段，海尔创造了冰箱行业第一个中国名牌。
海尔多元化的起源/来自互联网
1995年，张瑞敏又提出“二次创业”的口号，随之海尔兼并了18家企业，盘活包括5亿亏损在内的18亿资产，而且企业全部扭亏为盈。自此，海尔的产品就不只是冰箱，它还包括洗衣机、空调、热水器等白色家电。
一座建筑变成了美国的海尔大厦/来自互联网
为了在2005年形成1998年，海尔开始了全面流程再造，通过 “市场链”理论把外部市场挪到内部，将职能变为了流程。,市场链的稳定机制，张瑞敏提出了“共赢”的模式：“人”是员工，“单”是用户资源，“共赢”是把每一个员工和用户结合起来，让员工在为用户创造价值的同时实现自己的价值。
海尔明确了走出去、走进去、走上去的“三步走”战略:用gap产品进入国外主流市场；以主流产品进入当地主流渠道；以高端产品成为当地主流品牌。就这样，它逐渐在国际上建立了自己的品牌，成为中国品牌走向世界的代表。1998年至2005年，海尔坚持“先市场后工厂”的原则，建立了18家海外工厂、17家营销公司和9个R&D中心。
x;">如今海尔的六大品牌布局
2011年10月，海尔和三洋株式会社签订并购协议，收购其在日本以及越南、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚的白电业务。2012年9至11月，海尔增持斐雪派克80%的股权，全资拥有了这家新西兰最大家电制造商。两次重大收购，让海尔完成了从自有品牌开拓海外市场向直接收购海外品牌的转变。本土化企业对海尔文化的认同，也保障了并购交易的成功，并在最短时间产生1+1＞2的效应。
虽说海尔的全球化品牌战略是处于2005年到2012年，但后续的时间里，它并没有停下全球化的脚步——2016年1月，海尔与GE签署战略合作备忘录，整合了通用电气家电业务，这标志着海尔的全球化进程开启了历史性的一页。据悉，现在海尔已在全球建立了十大研发中心，21个工业园，66个营销中心。可以说，在国际市场上真真正正“走上去”的海尔，已经是全球大型家用电器的佼佼者。
海尔全球化品牌成果/来自海尔家电产业
实现全球化的同时，海尔也在推进渠道下沉——2008年后，家电下乡政策极大地扩大了全国三四级市场的家电需求，海尔在三四级市场的销售渠道网络也得到大规模扩张。截至2010年年底，海尔在县级市场拓展近6000家海尔专卖店和700家日日顺加盟店，在乡镇市场拓展2.8万个销售网点，覆盖了全国超过80%的乡镇。通过搭建深入到村镇的渠道，海尔真正做到了“销售到村，送货到门，服务到户”。
网络化（2012-2019）：平台化，创客化，个性化
“每个企业都面临着这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局”，这是张瑞敏的企业生死观。结束全球化品牌战略阶段后，海尔决定再一次“自杀重生”——2012年12月，张瑞敏宣布海尔集团进入网络化战略阶段。这个网络化不止是利用互联网工具，更是要打造一个网络化的企业，通过企业平台化、员工创客化、用户个性化，把海尔变成员工自主创业的平台。此后，砍掉上万名中间层的海尔没有层级，只有三种人：平台主、小微主、创客。
海尔的网络化战略，可以用“三无”概括其特征：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。 “三无”的结果是，海尔会从一个传统意义上的线性制造公司，变成依赖网络节点而不断生长的平台。作为平台的海尔，将会一边连着用户不断变化的需求，一边承载着各种小微创客，生产的所有环节都有海尔人与用户的“交互”，甚至生产什么也由用户决定。这就实现了彻底的海尔式颠覆：从制造产品到制造创客。
海尔组织创新/来自海尔集团官网
为了第五次转型的顺利展开，海尔建设了两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台将企业从管控组织颠覆为创业生态圈，为创业者在不同阶段提供资金支持，只要在海尔平台上的小微企业，都能得到全生命周期的服务；用户付薪平台则是创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自我演进和迭代升级，并保证迭代式创新是对用户体验的迭代，而非单纯的产品的迭代。
转型的实际效果如何？据海尔集团官网显示，通过投资驱动平台和用户付薪平台，海尔已支持内部创业人员成立200余家小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台上已诞生470个项目，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。目前来看，海尔的战略架构是激进的，转型过程也一度损失了部分营收，未来能否成功还充满变数。
改革创新：正入万山圈子里，一山放过一山拦
据说，青岛海尔工业园里有一面墙，上面写着杨万里的诗作：“莫言下岭便无难，赚得行人空喜欢。正入万山圈子里，一山放过一山拦。”在充满颠覆和创新的时代，这段文字背后也是一个企业家对于时代变革的深刻理解——改革开放40周年来，巨变是时代的主题，而在各种新科技、新理念、新政策的冲击下，做企业就是要么生、要么死。时代永远是动荡的，组织能做的，就是用创新保持动态平衡。
参考来源：
海尔集团官网
《激荡三十年》作者：吴晓波
《海尔创新史话(1984～2014)》作者：胡泳；郝亚洲
