在导读：,过去的40年里，是杰出的商界领袖引领了中国企业的发展，创造了巨大的财富和价值。做一个优秀的领导者需要发展自己和他人，对长远发展有使命感。

你一定见过鹅以V字形飞过它们的头顶，让它们的声音逐渐消失。这就是你所看到的优秀的领导模式。

大雁的这种行为包含着科学上的原因：V型挡风板降低了大雁的整体用力，领头的大雁正对着风，而后面飞的大雁受气流冲击会小一些，所以飞起来毫不费力。

但是领头雁不能长时间停留在风口，这也是为什么后面飞来飞去的大雁频繁有序的换位置。最终，每只大雁都有机会成为领导者。鹅用歌声和叫声鼓励头鹅：“我们还在你身后，继续飞！」

研究人员得出结论，鹅的声音越长，它们就能迎着迎面而来的风飞得越长。

40年来，中国商界涌现了一大批英雄式的领导者，他们不仅具备企业领导者的素质和能力，而且在行业前沿部署战略。他们善于变革，不仅如此，他们更注重引导组织共同创造财富和价值。我曾经称他们为“英雄领袖”，他们是中国企业发展的领头雁。

01 领袖的魅力源于领导力

也许正是因为这种敬佩，我开始发掘这些领袖的气质。如果把这些品质称为“领导力”，领导力是如何展现的？

我不反对领导有才华的说法，但是你有才华有领导力成为领导吗？我不这么认为。

我花了10年时间关注中国成功商业领袖的特点，称他们为“英雄领袖”。我发现成为英雄领袖有两个必要前提：「发展自己，发展他人」和「企业长期发展的使命感」。

人才不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也不是总能给人以冲击感和责任感的耸人听闻的人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

02 领导力要素一

发展自己，发展他人

在研究中国龙头企业的领导人时，我发现他们最大的特点之一就是一直关注于人的成长。

今天你让我评价一个公司能不能有未来。方法很简单。这要看领导是否愿意培养人。一个愿意培养人的公司一定是有前途的。

当他们能够把自己、组织、企业和整个合作伙伴带到成长的位置，他们就成为了龙头企业。

一个伟大的领导者总是关注人的成长，他当然可以做两件事：

1.发展自己

成长其实是最重要的。优秀的人必须不断成长和发展自己。如果我们没有成长的可能，我们就没有任何机会。生长是要靠自己，只有真正自我生长，才能发展自己，成为真正优秀的人，成为卓越的领导者，增长不是来自外部

卓越领导者通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于：

（1）为将来培养技能和人才

·介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。

·投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。

（2）创造一个不断学习的组织

·不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。

·推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

2.发展他人

成功的领袖并没有什么魔法可言，他们的经验就在于：能够发现和培育人，再让这些人发展他们自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；激发员工的工作热情，让员工从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。

比如，腾讯就很关注人，我以前特别喜欢他们的活水计划，即让人在一个组织体系当中找到不同的发展机会。

比如，华为总裁任正非从创业伊始，就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出：人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。而很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上。

在人才使用上，任正非特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。从1996年开始，华为就凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。

为确保企业形成良好的学习型组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业业务需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。

综上所述，对于「发展自己，发展他人」的优势，我们可以这样理解，即带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。

这种能力包括：

1.要求他人表现

·创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。

·通过给予他人更大的经营自主权和机会增强其责任感。

·处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。

2.创造不断改进的环境

·创造团队自身不断提高标准及表现得高效、高成就的工作环境。

·洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。

·预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。

03 领导力要素二

长期发展的使命感

更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。

很多企业领导者在创业初期展现出了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型；他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者唯一目标。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进一步发展，反而走向了衰竭。

很显然，立足企业长期发展，是成为英雄领袖的起点。在做「领先之道」的研究中，我们针对这个问题做了调查，发现英雄领袖立足企业长期发展的方式：

第一，将个体吸引至共同目标，包括鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性；在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神；使员工感受自身价值，帮助他们将个人目标和成就与组织目标和成就相联系。

第二，将人与经营紧密相连，包括创造对未来远景的热情以及兴奋感，使人们渴望成为其中一员；视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异，使公司取得最优成果；激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。

领袖们的使命感里渗透更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向，领袖们在创业伊始就以长期的发展使命为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展时，他无论如何不会用事业的代价来图眼前的局部利益。这样的长期使命奠定了成为领袖的根本特质。（本文完）