创业酵母投后管理创业酵母招聘

2017年6月17日，GGV ggv资本推出了“首席执行官与CHO管理技巧”的“GGV大师班5”活动。活动现场，“创业酵母”创始人余朝凌就“如何打造高绩效团队”进行了精彩的观点分析。

创业酵母创始人余

2017年6月17日，GGV ggv资本发起了“首席执行官和首席执行官管理技术”的GGV大师班5活动。活动现场，“创业酵母”创始人俞朝翎就 “如何打造高绩效团队”的问题进行了分享,以下是书面记录：

在一个企业的前期和中后期，我觉得人一定是一个讨论的大话题，因为我们以前说战略可能很重要，但是如果战略做得不好，我们可以靠人取胜，也就是说这个二流的战略，但是靠一流的人才去完成它，我们可能会得到更好的结果。

梦想是什么？使命是什么？

但在谈这件事之前，我觉得可能要了解一个金字塔的逻辑，这样任何一家企业都要有愿景、使命、价值观，才会有我们的战略战术，然后才会有KPI等等。很多人说我为什么要有远见？很简单，我们每个人都有一个梦想。为什么要谈梦？是因为我觉得有一个小误会，就是很多人在招聘过程中缺少一个环节，问候应聘者或者团队中的人，不断问他你的梦想是什么。

人才管理中的金字塔逻辑

今天特别提出这一点。为什么要提？这解决了一个大问题，就是管理和被管理人之间的一个天生的最大问题。

很多员工说，我为什么要加班？我为什么要这么做？我为什么要这么努力？我觉得我这样做是为了团队领导或者公司，所以经理和被管理人之间有一种天然的矛盾，因为没有人知道我在为谁工作。很多人说我一天工作16个小时，从早到晚都不知道在做什么，因为我们忽略了日常管理中的一个重要环节，那就是我最初的意图是什么？即使是为了赚钱，世界上也没有免费的午餐。重要的是你愿意为此付出多少。

很多人说我愿意赚一百万，我想赚一亿，但是你明白王健林在一亿求婚背后付出的代价吗？当我们想一个月赚10万的时候，背后的代价是什么？所以我们通常会忘记这样一个数学逻辑。

在这个过程中，不仅企业要谈愿景、使命、价值观和人才，每个人都要问自己，我们的梦想是什么？是核心。第二，使命是什么？很多人说我愿意一个月赚10万，但是我的使命是什么？动力。也就是说，你今天为谁赚了10万？比如企业家，为什么要创业？是因为别人创业我才想创业吗？还是你觉得我不创业就很低？我们每个人都应该问问自己，驱动力是什么。只有动力足够强大，请记住“动力足够强大”这句话，你才能坚持更久，每天都保持足够的激情。

我在阿里巴巴的时候，很多人问我为什么离职。我曾经有一个简单的想法。我每天都想自然入睡。这个想法已经持续了十多年，但从未实现。所以在2013年，我说无论如何都会实现这个梦想，每天睡到自然醒。

你知道下一个结果是什么吗？我三个月就意识到了。第一个月每天睡到12点，我觉得这是我历史上最幸福的时刻。第二个月，我每天睡到10点，因为我的睡眠回来了。第三个月，每天睡到8点才醒来。我觉得很无聊。我怎么会有这么无聊的生活？所以在我之后，

来有干了这摊子事儿，我觉得又很苦逼了，你会发现，再忙也比每天睡到8点种就醒要好得多，因为忙，你只有忙了才会觉得生活充实，所以忙比不忙要好，这是一个结论。

▎目标要设得远大一些

第二个，愿景、梦想太容易实现，人会失去动力。目标要设得远大一点。

我们讲到人，很重要一条，我们初创期就一定要知道什么是我们的文化？很多人说我们小公司要什么文化呢？对不起，小公司就是创业者自己的文化。有些人说我喜欢穿着拖鞋去上班，可以啊。请大家记住，文化没有好和坏，只有适合不适合，也就是说，我们的初创团队的文化，你们看过《亮剑》吗？你们做企业，一定要看。里面有一句很经典的话，首任长官决定了团队的基因是什么。什么叫基因？基因就是文化。

当企业长大以后，它就成为这家企业的文化。当文化形成生产力的时候，将战无不胜。那么这样的一个文化怎么形成的？很简单，当你在企业初创期，你心中一定要想我企业的文化到底是什么？当你逐渐在成长的时候，你就要想清楚，你招人的时候，我们通常说每一类的员工都要画每人图，产品要有产品的画像，人员的画像是什么，技术的画像是什么。技术，我后来研究一下基本是闷骚型的，好难画。比如说销售，应该长成什么样的？那我以销售为例，之前我们画了这么一个画像，我们称之为“北斗七星”，每一个都有深层含义，这是2006年的时候请的一个教授，调查了我们当时2600名销售，我们选出了前30%的优秀员工，总结出来的这七条，就是我们认为我们可以去复制的员工的这七条，成为我们招聘的工具。

“北斗七星”选人阵法

我们相信，每一个企业的文化和喜好，决定了这家企业，我们想要什么样的员工？

▎如何培养员工？

接下来，当你的员工按照你的画像，按照你团队的文化，按照大家喜欢的这些东西，进来以后，我觉得这里面在管理上面，大家一定要清楚的知道，从我自己喜欢的管理方式当中，我认为只要是个人，都可以被改变，原因是什么？因为这是两个不同的理念，有的公司喜欢招精英，招聪明人，学校一定是名牌大学或者是海归的，它认为学习力很重要。当然我也认为同样很重要，但从我的角度来说，我更喜欢的是觉得人是可以被培养出来，那么这个过程当中，既然人可以培养出来，那我们要从四步改变他。

我们知道，成功学当中是有这么一个逻辑的，要想成功，决定成功的首要条件是什么？是性格。决定一个人的性格的主要原因是什么？可能是一个良好的习惯，对不对？所以如果说我们要去改变一个人，当然改变一个人很累，但靠什么改变？我觉得很重要的一条，前期肯定靠管理者，那后期靠什么？靠团队的氛围。那氛围是怎么得来的？就是你公司的企业文化。我们待会儿的再详细讲这套逻辑怎么得来。

如果前期需要辅导，首先要符合四个环节，一个字都不能差，首先第一个，很多人说辅导嘛，很简单，就是我说一遍，然后你干就行了。你会发现，我们在日常的管理过程当中，通常会发现，有的时候你哪怕说三遍，他都不一定能听得懂，请问为什么？

- 没有用心去听

- 没有应用场景

- 认知的差异

我听了一下，有无数的东西，我就有几个点。

第一，你自身描述清楚了没有？因为你们俩的知识背景不一样，大家认同吗？你们发现没有，每一个领域的专家说出来的话，很多是偏有专业性的，比如说说了很多的英文单词，你怎么知道对方能听得懂呢？

第二，说了很多的专业的词汇，你怎么听得懂呢？所以首先第一个，我们在说的时候，没有懂人性、没有思人心，就是我们没有换位思考，我觉得嘛，我是老板，这种话都听的懂还能成为我的员工、成为我的合伙人？对不起，你不了解他，不了解他怎么管理呢？人是你招的呀。所以这是自身原因，我们说这些话的时候没有用场景化的语言阐述清楚。

第三，知识在传递的过程当中是有漏洞的，一句话从第一个人到第十个人就不是那么回事儿了，所以我们的管理架构不要设计很多层，尽可能的扁平化，所以很多的东西，并不是说很容易听懂，因为我们的生活背景、学习背景、家庭生产环境都不一样，所以你第一个要干什么？别废话，我先干一遍，你明白了没有？

最可怕的是两个经验相当的人，他觉得你干得不对，我觉得应该这样干。所以很简单，是我先干一遍。但如果说碰到第二种状况，我也很有经验，你先干一下，如果不对，你就听我的。

所以管理很简单，你有方法，你用你的方法干，你不行，你用我的方法干，但你用我的方法是我先干一遍给你看，省去很多废话。

但我干完了以后，很多事情是这样，一件事情管理者干完以后，你会发现，为什么你干就行，我干就不行呢？大家有没有发现这个问题？很多人归纳到你是老板嘛，你在业界的威望多强啊，所以你能干，我不能干。有没有？很多。

那么这个时候，要紧接着干第二步，就是我得要告诉他，我为什么要这样干，我这样干的理由是什么？这中间曾经有哪些坑？我要讲述很清楚，所以它的第二步，叫做“我说你听”，我是为什么这么干的。

第三步，我怕你还不懂，你如果还不懂，对不起，你做一遍同样的事情让我看一下，我觉得你做对了，结果对了，不代表过程对，是不是？所以我们要让他干嘛？你说我听，我听听你做这件事情的味道对不对。因为有的人思想不对之后，做的事情结果是对的，但内在的价值观和文化不对的时候，以后做出来的事情会偏掉，所以这里很重要的一点，到了第四步，你说一遍我听听看，那么这样一个循环以后，我会知道你有没有彻底理解这样的事情。

所以有的时候，我们开会议的时候，你看到很多人在点头，你们有没有问过那些点头的人，麻烦你再说一遍我听听，如果你们没有做过，我希望你们听完以后做一遍。

辅导的过程是这样的，那么在处理事情上，大家也会很困惑，我们到底本着什么样的事情，怎么做这方面的处理呢？我觉得首先第一条，我觉得是法理情，我们处理很多事情一定是法理情。什么是法？法是为了整个公司好。情是你和他之间的情谊。理是道理。先后次序绝对不能错，当你下决策之前，你一定是法、理、情。你出发点不是一个人，而是整家公司，所以你的出发点，思考问题的时候，一定是为绝大多数人，为了整家公司的利益，去做的决策。所以考虑问题的前后次序，一定是法、理、情，请大家记住。

可是对不起，中国是一个什么样的社会？是人情社会，所以你一定要调过头来做处理，情、理、法，你先跟他讲讲，因为我看到很多创业者，他们在处理跟合伙人之间的关系，跟处理高管之间的关系的时候，往往拿捏不到位，那么最终会产生什么？变成仇人一样的分开，非常不好。

处理事情的先后次序—“法、理、情”

▎学会激励员工

那么最后，我们在管理的过程当中一定要有激励。我只想提醒大家一条，所有的激励最容易的是什么？钱，很好。最容易的就是讲钱，兄弟，别说什么了，这是一万块钱，这最好了。可是对不起，最容易的也是最不满足人的欲望的，这个月你奖我一万块，下个月多少？会引起员工之间的讨价还价，不太好。我觉得奖励很重要的是要走心，也许你手工的一件你自己做的东西，要远比一万块钱来得好，或者你请他到家里吃个饭都比那个要好。