他的名字叫宗毅,芬尼克公司的创始人,一位杰出的企业家!
他一个人掌管10家公司,但几乎不负责每家公司的具体运营。他的日常工作是演讲和设计公司激励制度。然而,公司的员工却死心塌地,对他极其“忠诚”。
创业成功后,企业运营最难解决是什么?
一是高管流失,二是无法持续创新。
宗彝以“裂变内部创业”的模式成立了7家子公司,顺便完美解决了上述两个问题。
2002年,宗毅创立了传统的空气源热泵制造企业芬尼克。两年后,公司的销售主管突然离职,开始自己生产同样的产品,这个人持有Fennikz 80%的销售业务。
幸运的是,后来没什么区别,但宗毅真的被吓尿了。后来,他一直在思考这个问题:
公司里总会出现牛人,他就想当老大,给多少钱都不可能留得住,怎么办?
因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来,他认为只有在制度上创新。
令人敬畏的高管想成为老板。我让你当老板,我也给你钱。
2006年,公司将开展新业务。宗毅宣布,他将注册一家新公司,并选择其中一名高管担任创始人兼总经理。总经理必须支付10%以上的股份;与此同时,其他高管也参与了投资,5万股,1股首发。
绑定高管和公司的利益,解决高管流失问题,调动积极性。
年,当时有6位高管,宗毅鼓励每个人拿出10-15万股。当时,高管们对此表示怀疑,认为老板是想套牢自己的资金。
在做了大量的沟通工作后,宗毅还是没能与其中两位高管沟通。
最终,宗彝和他的合伙人加上四位高管共募集到65万元,其中宗彝自己支付了20万元,正式创办了新公司。
风险面前,老大要做好表率。
一年后,公司赚了100万元。宗毅支付了60万股息,这只是第一年,两名没有参与的高管至今后悔莫及。
第一种内部创业模式成功后,宗毅赢得了所有员工的信任。
舍得与员工分享利益,才能赢得信任。
注册第二家公司时,宗毅希望赚100万,但员工一夜之间就为他赚了200多万。他们认为公司越大,他们赚得越多。
在宗毅的这种模式中,股份的分配是不均衡的。
新公司总经理持股比例必须在10%以上,母公司创始人持股50%,其余由高管和员工持股。
母公司两位创始人和新任总经理组成新公司董事会,产生三人决策机制,重大决策只有2: 1才能通过。
7206129415cd4e968e7" />“股份千万不要均分,凡是众筹的咖啡馆,如果没有大股东都会死。”宗毅激动地说。
因为一个企业必须有主人,在股份分配上,大的股东必须要相对集中在几个人的手中。
而在利润分配上,利润的20%是管理层分红,30%是公司提留,50%按照股份比例提成。
管理层即指以总经理为首的核心管理层,一般为2-3个人。
例如:今年的利润达到1000万元,管理层会得到200万,总经理可能在管理层分红中得到100万元。
同时,他从股份分红得到50万元,加起来一共是150万元。
而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里,总经理在新公司的收入比创始人还要高。

宗毅认为,企业蒸蒸日上的时候,要有人带头往前冲;当企业陷入低谷的时候,也要有人敢于挺身而出,冲在前面的人就是企业的“主心骨”。
不要相信干股!
干股是一种“利益共享,风险不共担”的模式。
而创业成功的关键,在于创业者是不是自己掏钱出来创业。
让创业者做总经理,监管也变得没那么重要。
总经理变成了最大的受益者,自然也会保证清正廉洁。
举办公司内部创业大赛
之前,芬尼克兹的产品主要销往国外。2009 年,宗毅想注册一个新公司,拿下中国这个最大的市场。
这个项目比较大,需要真正有创业精神和领导才能的人来做,宗毅认为不能再像之前那样指定高管的方式,他在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。
所有员工都可以组建团队,谁都有机会当选总经理。
由于当时公司内已经有四个裂变式创业的成功案例,所以员工的参与积极性很高,短短一周就组建了13支团队。
离比赛正式开始的时间还有一个多月,底下的员工都已经按捺不住了。
到底投谁?谁比较靠谱?钱会不会打了水漂?各种讨论、调查在员工中或明或暗地展开。
如何保证评判的公正性?我的办法是:以人民币作选票。
选票上只有三行字:你心目中的运营者,你的投资金额,你的签名。真金白银,避免了徇私枉法和任人唯亲。

由于自己投钱进去,选民会考虑这个人是否德才兼备,而不会被轻易贿赂。
当老员工看好一个项目,但深知自己能力不够时,唯一的办法就是把钱投给有能力的人,成为新公司的股东。
因为是投了真金白银的股东,所以意味着在以后的工作中,老员工不仅不会压制新员工,同时还会给年轻人更多的支持。
因为他们已经不知不觉地成了利益共同体,站到了统一战线上,避免了企业转型时期公司内部发生大的斗争和动荡。
拿钱投票谁敢不谨慎?通过这种方式选出来的人才德才兼备。同时,和职业经理人不同的是,这样选出来的总经理更能够全身心投入。

事实也证明了这一点,以前,他的年薪大概是70万元左右。
但在新公司,他给自己定的年薪是5万块钱。而不少职业经理人却不能全身心投入,尽管常常领着高薪,却抱着花老板的钱不手软的打工者心态。
最后,这个项目的胜出者拿到了员工投出的 750 万,其中自己投了150万;母公司创始人跟投 750 万。
每个项目启动时,员工出多少,宗毅和他的合伙人就跟多少。
这样一来,竞选者已经不是普通公司的职业经理人角色,而是创业公司的领头人,自己必须要投资,且几乎是自己大部分积蓄。
当然,我从来没有要求你必须从兜里拿50万,你完全可以去借。
借不到,说明你没有诚信,你人品不信。这样的人凭什么做我们的总经理呢?融资是一个总经理必备的技能。
世界上没有很有能力、但是就是没有钱投资的人。

参加比赛的过程,也是一个思考人生的过程。
能力强的人,大家都在抢,他就面临着抉择——在强队里有可能争不到发言的机会,在弱队里还可以表现一下,而这次的表现可以为下次的竞选作铺垫。
有些很优秀的人,可能开始不久就被淘汰,因为整个团队不行。
这样一来,最终冠军队的实力也未必最强。所以我后来推出了“换血制”。所有进入决赛的队伍,必须从自己的6名队员中淘汰2人,再从输掉的队伍中吸收4人,最终8人进入决赛。这个过程,首先考验总经理是否下得了手,其次考验他能否迅速识别并争抢到优秀人才。
比赛的过程也是一个学习的过程。比赛能让销售大拿和技术大拿学习财务知识。只有通过了财务总监的审核,团队才有可能上台展示。比赛还能培养讲演技能。在这个时代,没有口才的总经理是不称职的。
对于公司来说,通过裂变创业比赛,最重要的是创造一种文化和信念。用钱买来的团队(高薪空降)是靠不住的。你能用钱把他买来,就会有更有钱的人把他买走。雇佣军身经百战,看钱吃饭,调转枪口,打的就是你。创造一种信念甚至是宗教,才是无坚不摧的。

“选举”是裂变式创业的灵魂
宗毅说,裂变式创业的关键不在“裂变”二字上,而在“选举”上。因为选举,公司出现种种变化。
在“选举”的一个月里,宗毅一般不会离开公司,他会观察很多事情。
如:观察哪些人会站出来主动组织团队,这批人会首先得到提拔。
其次,会发现有些人在被大家抢,那么这个人一定是人才。
然后宗毅还会看“队长”组队的能力,如果这个人首先聚集了一批优秀的人才,那么这个人在以后的提拔中也会被优先考虑。
同时,随着优秀团队分离出去创业,也给下面的年轻人提供了更广阔的晋升空间,年轻的员工在芬尼克兹获得升职的速度加快,从而吸引了更多优秀人才的加入。

然而,当年轻人成为老板之后,他能够一直保持先进的思想和一如既往的行动力吗?职业经理人表现不好,还可以撤职。如果是老板,想撤职就难了。
老板总会落伍,会过时,而优秀的年轻人却会不断地涌现出来。
吸引优秀的员工,普通的员工也会变得优秀。很多企业抱怨没有人才,其实是没有吸引人才的制度。
如何才能让有能力的年轻人永远冲锋陷阵在最前方?
宗毅在企业内部制定了一套“宪法”,宪法规定:再有能力的人也只能在岗位上做10年。
总经理每五年重新选举一次,包括自己,仍然是用钱投票,最多可连任两届。

这意味着,母公司裂变出去的新公司,在10年之后必须重新参与到竞选中,让新鲜的血液上来。
“在中国,有一个最大的问题就是能上不能下,但我们是必下。”宗毅说道。同时,越来越多的PK会在组织内部展开,让更多优秀的年轻人显现出来,接总经理的班。
在宗毅看来,这套制度真正的精髓在于竞选。因为都是真金白银选的,徇私枉法、任人唯亲的行为就不会再有了。而员工努力的方向就直指业绩,因为只有好的业绩才能获得投票。
业绩之外,员工还更加注重维持同事间良好的关系,而不是把心思花在阿谀奉承上级上面。这样的组织更加健康,同时对企业文化来说,也是一种良性的发展。
宗毅把这套制度体系称为“裂变式创业”。依靠这套体系,他把员工变成股东,先后创立了七家裂变创业公司,还被罗辑思维创始人罗振宇称为“传统产业转型最成功的企业家”。
用人民币选出的带头人德才兼备

内部创业选带头人,要投票,但选票不是写在纸上的,而是直接拿现金投票,人民币选出来的才是德才兼备的人。
芬尼的选举机制是:母公司创始人先投资 50%,创业者自己至少投资 10% 以上,剩余的是高管员工的选举股份。
让母公司的管理团队用钱投票,也把他们和新公司的利益绑定了。这很重要,因为转型的过程中需要借用母公司的资源,而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的,新公司的运营就会顺畅得多。

我们只看钱,钱是最管用的。为什么?在钱面前大家是很认真的,我们把参赛队伍公布出来之后,“选民”就会去研究该把钱投给谁,根本不用你去评估。
所以,选出来的人,第一个就是道德水平不差,第二个就是经营能力不错。所以,用人民币选出来的人是德才兼备的。
老同志会竭尽全力支持年轻人
以前,提升重要干部的时候,提升一个人,得罪好几个人,压力全在你在这,每个人都在找你说情。老员工找我说,在公司七八年,现在该轮到我了。
我想,这个你搞不定啊。但我不能直说你不合适,多打击人,我就说,你参赛吧,皮球一下子就踢出去了。他就会想,我又不懂互联网,参赛能拿到钱吗?
然后我就引导他,你后面那个谁谁谁不错,你多投钱点给他,让他给你做大股东,替你赚钱,他想一想,OK。
这个年轻人如果上去,做的成功就会帮他赚钱。他自然会全力以赴支持他的工作,因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来,公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。
输了会比老板惨,赢了会比老板阔

截止去年,芬尼克兹集团用这种方式裂变出 7 个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。
其中,年销售收入高的有 5000 多万元,利润 700 多万元,但当时的投入只有 100 多万元;
第一个项目启动资金是 65 万元,现在每年的销售收入是 4000 多万,利润 400 多万元。
通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在 70%。
母公司芬尼克兹,现在每年的销售收入是 3 亿,去年利润为 2000 多万元。

宗毅把这个游戏总结为:“你在跟我赌,你要输了你会很惨,我还是我。但你要是赢了,比我好。”
“这个公司败了,他全部身家就没了。我们只不过少个 1/10 而已。我们选择总经理也有一个标准,他要把自己的身家全部押进来,我们才可以把公司交给他。”
换句话说,这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起,让二者的价值观趋于一致,最后双方共赢。
这种“裂变”可以复制
如何才能复制裂变式创业的模式?在宗毅看来,如果做裂变式创业,必须满足几个前提条件。
第一、企业的财务必须公开透明,因为涉及股东较多。如果企业偷税漏税,当股东面临利益分配不均时,有可能会举报。
第二、在企业里要有先例,即群众基础,员工已经尝到了甜头。首先,要看员工对公司赚钱是不是有信心,如果没有信心就说明缺乏群众基础。事实上,在做这个互联网转型的项目之前,宗毅曾通过员工持股的方式创建了四家子公司,员工获得了实实在在且不菲的经济回报。很多人得知这次成立新公司的消息时,都开始跃跃欲试。
第三、最重要的是选举,创业的带头人是如何选出来的?在宗毅看来,创业成功唯一的要求就是选对人。同时,企业要具备良好的人才基础。在高校招聘的时候,芬尼克兹对于创业带头人的筛选比例就达到了1000∶1。
但复制学习的最大难点,在于转型过程中的领导力。管理者自身愿不愿意放手?能不能让带头人自主决策?这些才是组织面临的最大挑战。