丽华快餐诞生于1993年，到目前为止，巅峰的投放量接近100万份。目前在北京、广州、南京等10多个大中城市拥有近100家快餐餐饮中心，员工3000余人。其中，北京有30多家分公司。

目前，O2O运营模式正在疯狂进攻，而丽华仍在按照自己的节奏稳步发挥。它的竞争力如何？

众所周知，丽华快餐是2008年奥运会、50、60、70周年阅兵、上海世博会等重要活动的指定承办商。此外，还为北京市政府抗击非典重点机构指定餐食。

丽华快餐创始人蒋建平

“我们在大型赛事保障功能方面有丰富的经验，有专门的大型赛事保障系统进行运营管理。其实这项工作的重点是需要投入大量的资金、人力、物力来保证食品安全，这就要靠我们这么多年积累的经验，比如温度控制、时间控制、操作过程控制。没有这些系统，就不可能完成大型活动的餐饮供应。”丽华快餐创始人蒋建平说。

品质把控

1.注重产品自营中央厨房模式

丽华所在的每个城市都设置了中央厨房。它具有集中生产、加工、冷冻、冷藏的功能，负责生产竹沥花快餐的半成品，然后运输到各个分店。这样各分店就可以快速炒卖，再加热，包装后再发货。

“经过20多年的发展，我们真正的核心竞争力是完整的物流体系，通过产品物流模式将产品直接交付给客户。所以，分配才是我们真正的力量。”蒋建平承认丽华采取完全自营的模式，自己完成餐食的制作和配送。

蒋建平认为，多点控制不如单点控制，集中控制的安全系数会相对更高，从原材料进厂开始就要严格控制。

因此，要求中央厨房配备品控部门、质检部门和食品安全部门，做好检验检疫和监管工作。此外，中央厨房还配备了化验中心，利用先进的仪器设备监测农药残留等问题。

2.看重服务自建物流配送体系

除了产品本身，消费者最看重的是方便和快捷。17年前，丽华在北京的网点很少，因为配送半径长，经常接到客户投诉。这时，一个高效的配送系统就显得尤为重要。通过调查得出，大部分客户可以接受的时间是30分钟，然后丽华把30分钟作为承诺的门槛。

丽华在让用户留在办公室或在家吃饭、培养点外卖习惯等方面进行了颠覆性的创新。然后，在这个方向上，它使用新的沟通工具和管理工具来提高服务效率和质量。利用微博、微信甚至APP增强用户下单的便利性，为用户提供最能体现自身个性的选择体验。

目前，用户可以通过电话、官网、手机APP、微信、外卖等方式进行外卖

在配送环节人员方面，丽华深挖行业特征，采用“自建+小时工”的模式，根据其配送的量来调解配送人员数量，比如在旺季、中午高峰期时他们会增加小时工。

品牌思维

品牌的定位是消费者需求与企业资源和兑现能力的综合体现。从本质上讲，丽华快餐和是消费者叫餐需求的服务提供商，体现的是其思考自身资源拥有情况和服务兑现能力时的思维方式。

丽华快餐的思维是“你的问题我自己办”。从自身出发，分析自己拥有哪些资源，确认自己可以提供的服务能力和水平。没有厨房建厨房，没有厨师聘厨师，没有电话装电话，没有送餐工就招送餐工。总之是基于市场的需求来配置资产，建立可以控制的资源是典型的单店模式。

在时下，丽华的模式可谓不轻也不重。资产都是自己的，要购置；但它不盲目追求规模，以其丰富的客户积累和扎实的基础管理，尤其是单店模式下对输出品质量的可控性，在企业自身可以驾驭的范围中内发展，并有着继续发展的可能性。

丽华的竞争力在于能大规模地提供标准化产品，并通过规模化的供应链和运营能力扩大了产能，降低成本。

但基于互联网的事业扩展也同样必须重视。丽华既定的商业模式和企业内的创新壁垒，使得原本敏锐的市场触觉迟钝了，技术的敏感性也降低了，需要创新才能持续发力。

关于商业模式，蒋建平说“我们要做的是一个可长久发展的企业，所以我们宁愿多花一些时间成本和精力，也要为用户提供好的服务。”

餐语餐谋认为，在快餐市场快速增长时期，市场会不断地进行洗牌、整合、调整，爆发式的发展，这导致快餐市场良莠不齐。而只有品质和服务兼具的企业才能走得更为长远。而丽华快餐要想在稳定前行中创新可以采用多品牌的策略，发展独立的平台型的配送餐平台，将自己的品牌影响力、管理优势和人才优势发挥到最大。

把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变的非常简单。就可以理解为颠覆性创新。

——管理学家 克莱顿·克里斯坦森