我们在做领导力模型发现一个很奇怪的现象，为什么最好的销售做不了好的销售主管，最好的销售主管做不了好的经理，最好的经理做不了好的总监？——滴滴打车联合创始人王刚
在小桌创业课上，创业导师王刚(滴滴打车联合创始人)分享了一个非常独特的领导模式，这是他在带领阿里销售团队作战时总结实践的。既有经典理论，又有实践经验，通俗易懂。这种领导模式被王刚和程维带到了滴滴打车，打造了一个像尖刀一样的创业团队，这是滴滴打车在上市18个月内迅速成长为市值10亿美元公司的核心基石。
在开始播出领导模式之前，我先推荐几本书。小桌创业导师王刚推荐的这几本书是《心随心愿》(可惜这本书还没有被亚马逊、当当、JD.COM、淘宝卖过，但是王刚推荐过这本书。如果有表友有电子链接或者知道在哪里卖，请留言期待)；《赢》和《第五项修炼》是经典书籍，今天在小饭桌上被同学们买走了。同时，我们的表友还推荐了一本书，《精益设计》，是一个UI设计师的学生在小表创业课上贡献的书单。
第二届小桌创业班将于近期开班。确认私人分享的企业家如下：欢迎来到滴滴打车联合创始人王刚、今日头条创始人张一鸣、,NTA和创始人申音、蚂蜂窝创始人陈罡……!
目前接受首届创业课堂公开课和第二届创业课堂的预报名：
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王刚讲企业领导力模型（一）
今天，在小桌创业课上，大家都是早期创业者。你们有的可能是大公司的核心骨干，有的可能是产品经理或者工程师，有的是专业的线上人士。你们有些人很年轻，没有工作经验.但是，在成长为企业家的过程中，你们都需要经历领导力。今天，我想和大家分享一下我最佩服的领导模式。这种模式在带领我们团队经历多次战斗的过程中也得到了实践的验证。我从来不对外讲这门课，但是我在内部培养我的主任的时候，大家都很欢迎，很有用，今天希望毫无保留地和我们小饭桌上的同学们分享。
创业的过程中，大家都会意识到团队从一个人变成了10个人，再变成了100个人。那时你的领导会发生什么变化？
不急着回答，我来说说领导
变化的模型是什么样的。我们在做领导力模型发现一个很奇怪的现象，最好的销售做不了好的销售主管，最好的销售主管做不了好的经理，最好的经理做不了好的总监。为什么？
这里有个象限，横轴是代表做事的意愿，纵轴是代表做事情的能力。R1、R2、R3、R4象限分别代表着几种人：
R1象限的员工是非常容易管理的，他是天才，既有激情又有能力，是企业不可多得的财富。如果把R1的人管理到R2去，把既有积极性又有能力的人搞到没有积极性，这个管理者是失败的。
R2象限的人最难管，他们有做事的能力，却没有积极性，考验一个好的Leader的重点是如何将R2的员工转化为R1的人。这需要领导的艺术。
R3的人不多说了，企业中遇到这样的人，应该毫不犹豫地开掉；
R4的员工往往是刚毕业不久的大学生或者新手，他们有工作热情却没有经验。
我们会看到，R1象限很容易和R4象限发生化学反应，R4象限的人有激情却缺乏能力，大学生们需要的是技能，而技能厉害的人多的是能力，他们容易和新兵打在一起，这两个象限的人很容易相处好。
不过，我们往往会看到TOP Sales会认为自己天下第一，技能很厉害，可是他缺什么呢？他缺的是对人的理解。一个团队的战斗力根本不在R4象限，因为这个象限的人仅仅是拥有主动性，而一个团队有战斗力的最大核心在于R2象限，这个象限越大，证明企业人才越多。为什么？因为R1象限的人是天才，可遇不可求，通常大部分有能力的人往往在R2象限，他们往往是技术骨干、TOP Sales、业务尖子等，的人是能以一当十的，他们的潜力非常大。我发自内心地劝各位创业者，如果你不会去倾听、没有耐心去理解R2象限的人，就不能把他们的主动性激发出来。因此，激发这个象限的员工是一个团队核心战斗力的根本。
作为CEO，你会招聘到很多有经验的人，但未必能让他们发挥很好。为什么？因为你的水平比他们强，特别是技术出身的，没准招两个iOS怎么都看不顺眼，关键时刻自己上，需要助理的时候助理上，这种公司怎么会有很强的战斗力？
CEO负责管钱管人管方向。这三个事情你觉得不够你忙吗？大家想想，你每次融资要见20个投资人，每个投资人要见两次，如果推进成功，至少要见四次，每一轮融资至少花30天以上的时间，几乎忙不了别的事情。找钱要不要花力气？找人要不要花力气？你的精力没办法在业务上亲力亲为。因此，对于R2象限的员工，请发自内心的赞美他们，看他们像宝贝一样，如果这种心情体恤他们，你的团队就会绽放出来。至于R1象限的这些人肯定是绽放的，这个象限不用太花精力；R4这个象限的人，他的精神状态是饱满的，慢慢培养就好；为什么R2象限重要？因为这个象限的人可以转化成R1象限的人。如果CEO没有这个本事，R4象限的人学了本事以后，他还是没有积极性，就跑R2去了。如果CEO有本事，他就会成为R1的人。我们最大的目的是从R4跑到R1去，但最关键的问题是我们能不能把R2的人扯到R1去。管好R2象限的人需要我们CEO转型，对人的敏感度、体恤程度、尊重程度都要大幅度提升，挖掘R2的员工内心的能力，激发他的能力。这些事情统统都是做技术的人不擅长的。所以女生做主管更擅长你发现没有？因为她没事就跟你谈心，她承载了你。至于R3象限，该开掉就开掉，你理解成招聘失误就可以了，招错人了。
再说一下，对于R1这个象限的人，你只需要做一件事情，不是给更高的目标，也不是辅导他，而是对他的成绩表示不可思议的赞美就够了，然后教你们几个口语的词：“真的啊？！”“怎么会？怎么可能？不会吧？！”不可思议的赞美才会带来不可思议的成绩。如果他做了一个不可思议的成绩，你给他一个相当于优异的赞美还不够，你表扬的等级跟他的结果不匹配。这些人根本不是你CEO教出来的，是因为他自己的悟性和学习能力超强。那怎么驾驭他们？他如果今天不是推力，就会成为最大的阻力，这个象限的人，他只要不爽，他一定有影响力，或正或负皆有可能。所以，在R1象限的人，要把他变成推手，你给他足够的尊重，任何事情跟他商量：“兄弟你怎么看？”当他感受到很强的认同感，他会帮助CEO把事情推动成功。
至于R4这个象限，该辅导就辅导。告诉大家几个简单的特点，我们很多辅导在口头上，但辅导最好的效果是你做一遍给他看。如果不做一遍给新人看，结果是什么？你的新人死亡率很高，这是第一个关键点。第二个关键点，是不仅你做给新人看，还要他做给你再看一遍，你才知道他有没有真正掌握这项技能。如果你有了这些动作，新人才能成长起来。如果你心疼结果，不给新人独立试错的机会，他在你这里永远不能成长。
至于R3这个象限，让他高高兴兴地走人，他还能推荐人给你，这是高水平。衡量一个Leader管理成熟不成熟就在这个地方。一个离职的人开开心心走了，将来有好的人他还会推荐给你。从心理学角度讲，跟R3象限地人进行三部曲：警告——书面警告——丑话讲在前面。他很清楚，你对他很nice，他觉得亏欠你。这个象限是衡量一个人的管理水平很重要的地方，一个Leader把这个象限管好了，可以管理100个人的团队。如果这个管不好，管10个人可以，100人很困难。
