眉佳牙科成立于1993年，在北京、大连、上海等城市拥有100多家连锁店，其中北京有40多家连锁店。肯德基和麦当劳的盈利模式并不稀奇，开一家牙科诊所让人看牙也不稀奇。然而，研究麦当劳的盈利模式并将其灵活运用到牙科诊所运营中，是刘佳成功的关键。而拥有集中的国家质量管理体系也成为凯美瑞快速扩张的基本商业模式。
“牙医”制胜技术
眉佳牙科的商业模式简单来说就是星巴克模式。眉佳牙科董事长刘佳在接受本报记者采访时表示，他在起步阶段就下定决心要坚持这种模式，连锁扩张全国。刘佳坦言想做牙科的星巴克。在医疗改革不断深化的背景下，牙科医疗连锁的商业模式是民营医疗机构最受欢迎的模式
连锁模式应用于牙科医疗服务行业，其优势与经济型酒店、家电连锁店非常相似——平均广告成本、品牌影响力、原材料采购优势——供应商愿意以成本价做生意。事实上，一个诊所是由牙科车间提供的，另外还有100个诊所。眉佳降低了成本。成本固定，品牌影响力便于连锁扩张，统一管理的特点，营销和人力成本最小化。由于传统医院无法满足需求，“谁先涉足医疗领域，谁就是最大受益者，这是历史赋予的机遇”。
眉佳牙科的“诞生”源于刘家一次牙科就诊的痛苦经历，四小时的焦急等待，前后的痛苦，医护人员态度恶劣时的“自尊心伤害”，以及“钢牙”会议的落幕。对此刘佳觉得“这条线迟早要市场化。”1993年，眉佳口腔第一医院在大连口腔医院对面开业。就在刘佳决定放弃大连的房地产行业去北京的时候，三大地产大佬请他一起吃饭，问他为什么要走出这个“房地产行业”。刘佳说他要创建一个品牌。三位老板一致认为，刘佳疯了，应该去北京和医院看看他的“脑子”。
起初，刘佳只是抱着试一试的心态成立了一家牙科诊所。结果，他仅用了5个月就收回了成本，这让他开始认真研究这个行业。经过调查，他发现Rico只是传统医院的一个小科室，但是患者在医院排队比较麻烦，医院提供的服务也很难到位。一些条件好、设施齐全的大中型医院往往不能满足大多数人的需求，可以说是无法满足大多数人的需求。中国有近6亿人患有不同程度的牙病。面对如此广阔的市场和人们日益觉醒的健康意识，既然传统医院难以满足需求，“最大的受益者是医疗领域涉及最多的人，这是历史赋予的机遇”。看到商机，刘佳果断决定将职业定位在口腔医学。“过去，国有医院的社会功能不完善，给民营企业提供了机会。
刘佳曾经考察过欧美、非洲等国家的牙科医疗机构。他认为，“这是在中国社会制度转型的这个时间点创造的。还早，政府不让；晚了，我们面前还会有另一辆凯美瑞。2007年6月，经过14年的努力，眉佳获得了行业内第一张口腔医学连锁经营许可证——一个非常高的政策门槛，这是刘佳看重的“行业门槛”，也是他决定投身口腔医学行业的重要原因。刘佳认为，可以将国外没有的“连锁经营”模式引入牙科医疗行业。
在他看来，牙科诊所相对简单。在整体医疗领域，不太高端的口腔医学技术不需要合作。同时，风险事故率低，回报率高。它有附近的消费群体，根据牙科材料的特点。它非常适合sm
连锁式发展。于是,刘佳除了医院庞大的架构,建了很多医院设施,将连锁模式引入口腔医疗行业，此外,在连锁经营中的原材料采购优势、品牌效应及后资源共享广告费用等因素,都可以推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。
至今,刘佳手里还保存着一1998年佳美口腔的股东退出时写的条子:上面写着“我对佳美的未来看不清楚,自愿退出”等字样。据刘佳透露,当时佳美口腔的投资一共是2700万人民币,其中20%是他人投资,从1993年开业到1998年,眼看就快烧光了,股东心里没底而就在那一年,佳美口腔实现了盈利 这张条子上还有这样两句话,“刘佳说十年后投资银行会抢着他投钱，刘佳说十年后口腔医疗市场的价格会随他的心情而波动”，到了今天,刘佳说,自己已经基本实现了这两个目标。
运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,有了统一的标准、统一的规范，医疗质量得以保证，经过调查,刘佳将目标客户锁定为自己的同样70年代左右出生、过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层,刘佳认为,这部人代表看潜力最大的中端市场,“我们的目标客户和星巴克一模一样。” 为契合这一定位,佳美将业务调整为60%美容,包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等,40%治疗。在刘佳看来,高端市场大小,而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌,而低端市场充着个体诊所,利再不大,中端是佳美切人口腔医疗最好的角度。
在佳创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一桑的新钱放在桌子上用他自己的话形容,“像个开煤窑出来的大款”。 当佳美在大连口腔医院对面开第一家门诊的时候,刘佳并不讳言自己挖人的做法,即如此,当时要招到医生也相当困难。
“在开第三第四家分部的时候,我们发现只有小部分的医生创造绩效，当时起作用的主要是医生本人的“品牌效应,而当佳美分店开到十家以后,我们就发现佳美的品牌效应超过了医生”， 在刘佳的扩张计划当中,“医生的储备已经完全不成问题”，目前佳美的薪酬制度采用的是无底薪、20%提成归医生的法,医生有服务态度等五项考核指标和客户打分，以此为依据,每个医生可以拿到1%-22左右的收入提成外,也有医生承包的做法借助佳美的品牌数应,在达到一定收入指标的情况下,医生与佳美总部五五分成，“而总体来说,我们就是这种“国外出设备、医生出技术、佳美出平台的模式。”
据了解,佳美80%的产品都采用进口材料,而从国外采购高品质的医疗设备时,连锁经营可以通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。 同时,佳美也在努力建立医生对企业的归属感,佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一房子，“而根据医生实际贡献和创造利润、有没有投诉以及为佳美带来多少新医生等指标,可缩短考核医生的获奖时间。” 而从医生角度来看,佳美的投资人在每个门店中主任医生相当于“店长”，所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。
在刘佳看来,中国牙医的技术不低于外国,国内医生最缺的不是技术，而是服意识和服务态度,因此倾向于把合格的口腔医师定义为服务意识高的医师，对于招聘的医生,无论资历多深、学历高,都要受佳美口腔为期36个月的操作规范培训,严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。
“标准化”一统天下，采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候，另一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候。
目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。 标准化也就是可复制性,为保证医疗质量,佳美放弃了加盟店,制定了统一的标准和规范来维护品牌形象。佳美口腔采取比传统医院更为灵活的治疗程序,延长诊所营业时间,采用果味药品实施无痛苦治疗。为了保障安全,佳美给顾客的每一颗牙投保4000元,承诺发生事故后免费为顾客进行换牙。
佳美对医护人员的规定,包括如何问、如何介绍服务和产品、治疗过程如何操作、争议如何处理。并规定治疗前一定要拍片,对可做可不做的病齿,医师要从患者角度出发,劝其观察一段时间后再处理;若需马上治疗,必须告诉患者治疗时间、是否痛苦和相关费用,并提出多种解决方案。按照标准的规定,在备牙或洗牙时,在经过患者同意的情况下为患者戴上耳机让患者听音乐 ，而能不能用“标准化”一统天下,是佳美这种“中式治牙”的连锁经营方式成功与否的关键。
刘佳认为,“我们团队一百多人花了三百多万的资金,用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。”这包括16大项的标准:规范行医标准、培训标准、装修标准、操作标准、收购标准、选址标准等。“我们连锁店的选址标准,包括38项页142条,同时,如果一家店损,拓展的评分也连带责任，而在风险投资的眼中,除了服务流程的标准化之外,佳美有中化的品质管理系统保证产品材料、工艺的标准化,而且佳美在建设的信息平也可以有效地加强管理，“比如,一颗牙要不要拔，以前在佳美三家店可能有三个说法,但是现在标准化科学化后就不会有类似的问题了。“有熟人第一次来,会对我说我找老医生，但其实在设备和服务都标准化的医疗机构中,是不是老医生不重要。在我们看来那些学历背景比较好、善于学习并掌握最新技术的医生,多是平均年2左右,而相反,有时违反规定比如忘带手套之类的错误,通常出现在老医生身上。
此外,以往两家加盟店失败的经历，也使得坚持直营店管理,不接受加盟。“星巴克倒闭过700多家,70%都是加盟店,事实上,加盟店在美国也行不通。”按照刘佳的说法,采取加盟方式拓展市场无非有两个：一个是缺钱需要大资金迅速占领市场的时候，一个是当这个公司对品牌控制能力很强的时候,如麦当劳、肯德基、巴克等品牌。而目前的佳美口腔正处于这两个阶段的中间阶段,相对于别人不缺资金,管理上靠自己,品牌朝着深度和广度来做。
风投来了:放慢扩张节奏，“管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情,而在张浩看来,现阶段的佳美需要平扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快,可能会稀释公司的管理资源,导致原来的管理服务水平下降,或者是影响相互之间的配合。
刘佳觉得风投这个提议有理,“因为扩张要到边际成本与沉成本两个因素,而且我们既然已经与竞争对手拉开了距离,为什么不在标准化,细化方面多下功，此前,根据佳美对外公布的计划,将在2008年底连锁数字达到300家,但是根据风险投资“量上平衡及时补充管理资源原”的建议目前诊所数量的为110家。刘佳认为在一线城市仍有很大的潜力,“比如以上海的经济规模我们的连锁诊所可以开40-50家。” 不过,“两年内佳美的目标只是一线城市,因为佳美的定位是一线城市的白领和中产者，佳美已摸索出的标准和模板,只对大城市有用,在二级城市不好用，目前除北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、沈阳、大连等城市有佳美口腔之外,在2009年,佳美的香港分店也即将开业,佳美是通过收购当地的几家个体诊所,支付一半现金、一半期权的方式来完成“香港攻略”的第一步。 目前,刘佳根据盈利状况推迟了第二轮融资计划,“在一年前第一轮资时,计划是2008年8月份第二轮资4000万元,但是从目前的情况看,2009年完成3000万美元就已经够了。”
“标准化”一统天下刘佳开玩笑说,佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修“甚至希望护士的长相都一样”。给医生奖励轿车和房子，佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上的医生一套房子。
