很多人认为大公司的人，尤其是BAT巨头，一定要对企业好，有帮助，但往往忽略了最重要的一点，——，和自己企业的契合度。
简单来说，这种顶尖人才是否是最适合企业发展的人选，归根结底是大企业和小企业分工管理模式的问题。
大公司讲求精细化，创业公司则更偏向于“全能型”。
所以，一个习惯了大公司“精细化”模式的人未必能满足创业公司的“全能型”需求。
本文分析了大公司和创业公司的人才特征，并对创业公司的就业提出了建议，希望对创业公司有所帮助。
大公司人才特点
分工细，,这样的产品，可以分为B端和C端，而C端又可以分为用户调研、行为分析、竞争产品分析、用户体验、场景设置、功能设置、项目协调、子模块分解等等。如果层次不够，通常没有产品的整体逻辑框架。
具备点和线的经验，缺乏面的积累.他在某个细分领域非常专业，但缺乏全流程、全领域的经验。通常大公司的产品已经成熟，大方向的试错已经完成。你只需要在这个基础上进行修补，你就没有机会去思考产品的原始问题。
通常没有经历过公司和产品的整体生命周期,明知故犯，不知道为什么。就像一个人可以开车修车。
--tt-darkmode-color: #A3A3A3;"> 大公司流程严谨，制度严格，是一个相对封闭的作业环境，在当中的人员多具有螺丝钉的属性。到了创业公司的开放水域，没有规则，没有先例，多数需要重新适应。起点高，平台大，所以眼界也高。经常把公司的成功和光环当做自己必然的资本，所以眼高手低的情况比较常见。
习惯大手笔，高投入，顶级配置，在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一。
管理型和协调型人才偏多，缺乏扛枪上一线的勇气和魄力。
稳定感较强，对于风险和变化认知不充分。
创业公司人才特点
一专多能，往往如果是产品，那就从用户分析、产品结构设计到原型，再到UE、UI一把抓，没准还要懂点技术；如果是技术，那就前端、后端、运维、网络，甚至网线、机房也得自己搭。
条件永远没有齐备的时候，要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定。
钱是短板，通常对于运营、推广、BD等领域的投入不会太大手笔，需要候选人不断刷脸来解决部分问题。
产品方向没有定型，技术积累不够深厚，各种体系需要逐渐搭建，市场的变化，投资人的取向等等，都会对公司产生阶段性的影响，需要候选人有不断试错的勇气和方法，迅速找到打开局面的爆点。
要求的成长速度极快，如果你真能干，半年之内跃升两级是常事。
肯玩命，加班是常态，owner心态很重要。
慎用原则
最忌讳用大公司的细分领域小leader来负责一个大面的工作，你会被虐死，他也会被虐死。
不要被名企名校的背景迷惑，仔细推敲他在大公司的背景，很多都是打杂的，从没有独当一面的经历。重点考察成长性和适应乱局的能力。
通常32岁以上还在大公司小Leader层级混的就算了，在一家大公司连续供职4年以上，而又没有明确职业上升轨迹的也算了，这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板。
我们通常喜欢有过2、3年大公司经历，对于日复一日的执行工作忍无可忍，并选择变化的这类候选人。
喜欢上来就大谈概念，动辄大手笔的大公司候选人慎用，你的那点钱还不够他半年折腾的。
仔细甄别互联网边缘人，我们所说的边缘人一般30多岁到40岁，都有连续的大公司经历，从B到A，再从A到3，但基本做的都是大公司的边缘性业务，好像大公司的成功和他都有关系，但细问之下，要么含糊其辞，要么他所管的业务都被裁撤了。这样的人欺骗性很大，但其中可用之才寥寥无几。
结语
创业公司困难多多，其中用好人是关键中的关键。
唯背景论，唯光环论，都是被无数实践证伪的大坑。
当然，经过成熟公司严格训练的优秀人才比例还是不低的，但创始人需要有理性的用人观。
毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜，胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。
好的老板应该像个资深的吃货，闭上自己的眼睛，仔细用鼻子和舌头来品味人才的味道。
我们现在面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。
不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。
企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
股权既是一门技术，也是一门艺术。
