成功创业者的案例故事,创业家的故事

导读：

索芬劳是单诗艺科技(上海)有限公司旗下的前沿餐饮品牌，成立于2019年底。它是拥有62年历史的品牌“麦琪米粉王”的迭代升级，旨在为消费者提供高品质口感的桂林米粉，并计划建立自己的米粉连锁品牌。

2020年4月15日，索芬劳宣布完成1000万元人民币天使轮融资，由新加波优贝迪基金会牵头，餐饮品牌价值发现平台跟随投资mainland China。本轮融资将用于供应链开放、品牌升级推广、门店扩张和员工培训等。

笔者采访了随粉老创始人郑子龙，他给我们讲述了米粉背后丰富的故事，主要包括以下内容：

1.米粉品牌的行业格局如何？

2.进入餐饮米粉行业有哪些问题，如何解决？

3.嗦的新加入模式是什么？

本文基于创始人郑子龙的口述内容。

索芬劳产品

01、破解“大品类、小品牌”的行业格局

2015年，我去北京创业，创办了美食和轻外卖，进入餐饮市场。当时石光旗下一些单店的日均销售额可能超过1000，月均销售额超过1万。后来我和一个合伙人做了一个排骨饭的品牌，两者的共同点就是都采用了旧店盘活翻新的模式。后来，我去了上海，接触了郑新鸡排的全国外卖业务。我梳理整合了他们的外卖结构和运营后，在中国的门店整体销售额增长了87.2%。这些过往的经历给我带来了丰富的作战经验和强大的作战能力。

在“索粉劳”成立之初，我们调查了中国目前的休闲米线市场。据不完全统计，全国所有米粉市场共有20多万家门店，包括湖南米粉、新疆米粉。

根据高德地图2019年发布的数据，在如此庞大的米粉赛道下，广西米粉占比61%，门店超过12万家，排名第一。第二名是湖南米粉，只占18%。但相比之下，排名第二、占比较小的湖南米粉，却有着全国第二的头部品牌“卤粉王”(第一是东北米粉品牌无名)。令人痛心的是，尽管米粉拥有巨大的人口和势能，广西却没有一个大规模的米粉品牌。

那么为什么米粉这个行业，有如此多的小店却很难有比较大的连锁品牌呢？

原因可能是这个行业先有品类后有品牌，先有品类的品牌不容易产生。比如沙县小吃和牛肉拉面，在集团化连锁超大型品牌出现之前都有自己的品类。虽然后来出现了三江源腊面、东方宫腊面等品牌公司，但三江源腊面只是一个类似沙县小吃风格的区域名称代表，东方宫腊面规模较小，只是一个地方小连锁，没有形成品类下集中的大品牌。

广西米粉也是当时的现状，家家户户都有自己的米

粉手法和口味的传承，因此每家都可以自立门户做品牌门店，势能在全国各地遍布，十分分散，没有形成统一的品牌。

目前稍有成就的广西米粉品牌，比如三品王和棒子桂林米粉，门店数量分别约为210家和206家，位居全国米粉大类当中第6到8名，没有进入全国Top，这也让人心痛。

在这个200多家店都可以排于全国前10名的市场中，广西米粉未来一定会出现一个冠军类的头部品牌，进入米粉类品牌全国top。因此在这个时机我切入进来，就是希望在广西米粉中做出一个全国头部的连锁规模化品牌，让它达到5年3000家店的级别，成为米粉之王。

02、1+3策略，建立标准化“傻瓜”式门店

要做好餐饮这个行业，首先要解决两个长期存在的行业问题，一是标准化，即如何做到A店和B店之间的口感一样，因为这样才能实现规模扩大；二是店长的管控，因为餐饮业一半是食品行业，一半是服务业，因此店长的质量决定了门店的质量，店长的培训速度决定了品牌的扩店速度，品牌需要在极致和速度之间做取舍。

目前我们的做法把握好供应链上的一个点和服务上的三个点。首先通过技术合伙人的产品做供应链的整合，将食品口味进行标准化统一；其次，指定供应商给工厂供货，工厂再对原材料加工，食品安全可溯源，解决口味与安全问题。

供应商的一个点，玩法是老字号的品牌升级。我们的产品起源于技术合伙人的爷爷奶奶于1958年的手艺，是人家已经打磨了60多年传承下来的东西。老字号，解决了过去餐饮业长期存在的产品打磨和产品标准化的问题。

实际上，过去几年互联网餐饮疯狂投资的时候，大部分是跨界创业者，产品得从零开始，品质和标准化得不到保证。老字号早些年也尝试过自己做扩张和连锁，不过大多因为在运营上的表现不尽如人意而以失败告终，但他们的产品和供应链已经十分成熟，这就是我所讲的供应链的一个点。

当然我们还会再继续做一些优化和升级，比如通过资金来进行规模化，但老字号产品本质的内核已经非常好了。

此外，我们会通过服务上的三个点增强顾客对门店的影响力和老板的营收能力。

服务上的第一点：小业态。小业态和海底捞这种大业态在服务上完全不是一个层级，小店小业态在店长和管理人员上面的要求幅度会适度放宽，要求相对大业态更低。比如，海底捞的实习生或许能够成为我们小店的店长。

服务上的第二点：数据化。这些年餐饮产业深度的数据化改造成果大家有目共睹，管理效率极大提高、成本极大降低，这足以支撑和支持更大规模的连锁和更快速的扩张。在过去，因为管理成本、信息沟通成本过高，传递过程中信息损耗过大，导致如此的规模和扩张速度是不可想象的。

服务上的第三点，外卖化。外卖服务管理在小店铺中占比很少，所以过去连锁扩张特别头疼服务问题，我们会从线上运营切入，为门店老板提供服务。

行业第二个问题的解决方法在于，开店的核心是找店长，要么找到好店长，要么通过数据化形成傻瓜式门店，让任何人都能做到不错的效益。所以，门店线下运营规范的时候，我们会扩建线下运营门店督导的队伍，进行统一的管理和指导。线上我们也会给每个加盟商后期都配备统一品牌的SaaS管理系统，全程监测平台数据，形成线上和线下的远程和当地的结合。

如今，小业态、数据化、线上化，再组合已经打磨了多年的老字号产品，加上今年一场对宏微观经济环境冲击极大的疫情，造就了非常适合品牌扩张的时机，我们希望能向全界公示，我们是在寻求全国各地有实力的代理商共同成事，把团队打造得更坚固，服务、赋能每一家门店的老板、创业者。

餐饮行业还普遍存在一个问题，口感广谱性，即桂林米粉到底只是一个很区域性的、用户很喜欢的产品，还是产品本身能够扩张到全中国所有的地方、使所有人都能习惯。

嗦粉佬产品

从宏观上来讲，数据显示广西省只有4900万人口，全国有十几万家广西米粉店，广西外出人口约为10%-20%，因此，平均每个店摊几十个广西人是根本养不活广西米粉的，这意味着全国广西米粉店的顾客绝大部分并不是广西人，经市场验证，广西米粉的口味在全国的适配性是最高的之一，远远超过湖南米粉和其他地方米粉。

就技术口味来讲，我们的技术合伙人的爷爷奶奶在1958年就开始在广西家里做，第一阶段从桂林到南宁发展出了品牌最原始的口味。1999年，技术合伙人的父母把做法和技艺带到深圳，融合当地的口味进行了改良，迅速打造了深圳的市场。2005年，结合上海口味在上海开店，屹立至今。

这当中，上海、深圳、两广的口味当然是有差异化的。消费者口味不同，我们打造供应链时，是针对每个区域选择不同的适合当地消费者的口味，迎合大众，并在传承的手法和技艺上面做其他的改良。

未来我们进入湖南、成都的等其他市场的时候，口味也会改变，可能别人会说那就不是桂林米粉了，但是，这不正如中国的传统文化一样，需要不停地取其精华去其糟粕吗？

如此，每个区域做不同的口味就对供应链产生了更高的要求。目前我们每个店有主核心20多款SKU，都采用广西米粉，与一家桂林米粉公司进行供应链对接，在当地制作生成，再配送到全国其他的仓储和供应链中心。

SKU不同的品类口味的最重要的区别在于其底料、汤底、卤料等，我们会根据区域的不同，在一个区域内进行制作与配送。

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目前的做法是，与当地第三方工厂合作，因为当地的工厂更了解当地的人群喜好和口味，我们的师傅根据调查的当地情况制定配方，工厂将其量化，量化之后制作好底料配送到门店，门店再将底料、米粉、牛肉重新熬制一遍进行复加工，这样也大大减少了门店的人工投入，提升了门店的经营效率。

03、“新加盟”式服务

由上可以看出，我们是为加盟商提供很多帮助，是新小店加盟模型，全国中央工厂提供底料、仓配、餐饮等，前端的店长只需要具备基础与营销推广的能力，基本上就可以盈利。

在筛选加盟商的时候，我们会考核其是否具备经营餐饮的能力。首先判断他是否有当下互联网经营的基因和思维，是否能够拥抱趋势、拥抱变化，是的话我们才能将更好的线上运营服务嫁接给他，他也才能辅助我们。

同时我们考虑看重经营者自身的人品，在做生意当中是否真的安分守己。比如，我们最担心食品安全问题，因为可能会有店主不采用我们配送的产品，而选用更低廉、更便宜、没有安全保障的食材，将品牌的形象与自身的盈利割裂开来。但是，一个品牌声誉的保障来源就是给顾客带来安全的保障。

在量化考核方面，我们会在门店前一周的合作初期，总部的运营专员给门店每一个订单的顾客打电话，经过线上的数据和顾客的反馈得到最直观有效的反馈，这相当于间接的对合作商的为人进行了评价和筛选。

在加盟合作后，我们主要提供三方面的服务：

第一，供应链统一到门店，减少了门店额外做底料、卤制等复杂技术环节，大大减少了门店人工的成本与精力的投入，提升了门店效率。

第二，线上辅助运营，给加盟商更强大的线上数据，这样他额外的收入也会增多。

第三，品牌势能和效应让顾客更认可门店的食品安全、口味正宗。

同时，我们会把本次融资的一部分投入到配合度和忠诚度更高的门店进行额外补贴，如果某些门店的形象破旧，我们还会辅助翻新和装修。

不过，因为线下很多门店在市场环境中受到很大的冲击，所以加盟商加盟我们以后，往往会在品牌产品外同时卖一些其他东西，希望通过更多的SKU提供更多的选择吸引顾客，但是这样的结局通常是进入了恶性循环的链条。

我们的解决此痛点的方法归根结底一个词：因势利导。我们并不在初期严格要求统一的品牌，而是通过广西米粉的线上主营提升运营能力，将其做成一个有增量的产品，给线下导流，当主营的广西米粉占到线下门店的80%、90%的营收时，其他的SKU逐渐自动被淘汰掉了。门店老板得到更多的利润与回报，也会更有信心、更愿意把平台建设好。

我们新加盟的“新”就在于，传统加盟是通过加盟费赚钱，但我们未来赚钱的盈利点有三个方面：一是供应链集采作为主要营收，二是加盟费，包含品牌门店老板项目的保证金，避免同行恶意开店，三是运营管理费，每月根据商家运营收据抽取比较低的点位，作为我们运营团队员工基本的开支。

这就要求我们必须提高运营的效率，只有前端加盟商盈利了，我们盈利的三点才能真正实现。

当然，上述关于模式与盈利的计划已在进行中。在盈利方面，疫情期间为了与大家携手共克时艰，我们免去了加盟费和运营管理费，疫情后会逐渐恢复。当然，我们目前也在做零售化产品创造营收。

在商业模式方面，目前我们已经开始整合、打通供应链：米粉得到厂家直供，牛肉、卤料正在对接西南、华东、北方、南方、广西等地工厂和贸易商，在门店合作上有自己的BD小伙伴，未来也会继续通过BD的方式拓店，整合当地一些比较有势能的餐饮公司。