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广东珠海：珠海格力电器有限公司董事长董明珠
自1994年底董明珠出任运营部负责人以来，以他为首的格力电器从1995年到2005年，连续11年产销量、销售收入、市场占有率位居全国第一。
1994年，格力电器在传统制造业的销售额只有1亿元。经过不断的发展，在2004年到2014年的十年间，格力实现了从130亿到1400亿的营业额，最后是以中国品牌格力电器的身份进入了世界500强，排名第385位。
2017年6月27日，格力电器(000651。SZ)再次创出收盘价41.43元的新纪录。同日，格力电器董事长兼总裁董明珠在致辞中表示，格力空调现今已占据世界30%的市场份额。
一、谈管理，对自己“狠一点”
在管理上，董明珠的“狠”文化是很出名的。杨澜采访了董明珠，董明珠提到“无论企业是国有还是民营，这个企业都是社会化的。企业走得越高，管理层就越要放弃一些东西，不放弃就无法带出良好的企业文化。"
“现在，我可以介绍亲戚来格力工作，或者用熟人做上游配套。企业里没有人会说我什么，但这种行为会给企业的文化建设带来隐患，可能会导致产品乃至整个企业不被社会认可。我一直管理我的管理团队，遵守规则和秩序。”
当杨澜问：“把权力关在笼子里，谁拿着这把钥匙？谁来约束头？”董明珠说：
首先不能让自己犯错误；
其次，在决策前期做很多调查，领导人要让部下敢于说话。
关于“你不能犯错”这一点，有媒体评论说，董明珠似乎有一种无与伦比的力量，让他的下属对领导有天然的崇拜、敬畏和追随；
更重要的是，她没有道德缺陷，过着格力那样的制度生活。
董明珠确实有一个她经常提到的“照顾好自己”的例子：
“当时格力还有销售的淡季和旺季，在旺季催货。一个经销商找到我弟弟，让我弟弟帮忙拿货，给他提成。哥哥高兴得给我打电话，说要来取货。我说你不是毒贩。你是来取什么货的？他说很好。有佣金。我一听到就告诉你不要来。挂断电话。
“然后我马上打电话给经销商，问他是不是想通过我哥要货。他答应了。他也很高兴，因为他觉得有联系，但我给他说了一句话，说现在我会通知你，格力已经停止供应你的货物。”
“他觉得不可理解，因为你在格力工厂没有任何损失，如果你通过你哥哥拿到货，你哥哥也能得到好处，这对公私都有好处。你为什么不做呢？他想了想，就跑到我哥跟前说，你妹妹是你亲妹妹吗？
“我哥也不懂。他说，如果你有这个权力，不让你违法，你可以为我们家做点什么，给我们一点发财的机会。为什么不把它给我们？我告诉了我哥哥一个人拥有权力的时候，这个权力不是为自己和家人服务的。
“半个月后，经销商给我写了一封保证书，说他再也不会找我哥哥了。格力那年和他一起做了七次
千多万，如果按照那个百分之二比例提成，我哥哥当年就可以拿到一百几十万。“但要知道，我哥哥这样发财了，所有的商家将如何看格力电器？他们以后还用心去做市场吗？他唯一要做的一件事，就是天天找格力电器勾兑关系。”
二、关注企业内部文化
去年，董明珠被免去格力集团董事长职务，她随后宣布格力员工每人每月涨薪1000元。
被问及是否是赌气，董明珠明确回答：“如果赌气，我的利润就会下滑；我加工资，利润并没有受到影响。”并坦言自己这样做的真实原因：“一定要让格力的人走出去时，觉得我是格力人，有种自豪感。”
董明珠认为，格力的很多工作人员是逐利而行的，所以，作为企业，要制定很好的制度，让那些有志向在这个平台上好好发展的人拥有机会。
反过来，在选择职业的时候，不是要看企业给你多少钱，要看这个企业的文化是不是让你有发展的机会和条件。
格力曾经为一个试用期的员工花费几十万的医药费而不是解雇。
对一毕业就进入格力的大学生，董明珠说，钱不是最重要的，重要的是给他们提供最好的事业平台。格力永远是能者上庸者下，绝不论资排辈。
董明珠还说过，在管理上，格力从不搞末位淘汰制。她认为这不合理，一个人只要尽心尽力地做事，就对企业有价值。
她虽然坚持原则，但不会推行不合理的规章制度。
格力也从不裁员，从2011年的9万多员工到现在的7万多，原因是每年的返乡高峰自然流失。
她说，格力不会再补充人员，而是通过内部效率提升来推动业绩发展，在人员管理上，格力绝不会用裁员的方法转移外部经济变化带来的压力。
1995年，公司让董明珠做部长，她想到，部长是得罪人的差事，收入还没有她做销售多，每个人都有一点点私心嘛，当时不情愿。“但反过来想，要是企业没有了，我还能做销售吗？所以决心回来。
此外，我觉得，一个人的财富再多，如果不能让更多的人在你创造财富的时候，得到共享，那这个财富创造得没有价值。”
“当了部长，我发现当时我们的企业比内地的国企还要严峻：没有规章制度、没有行为标准，企业内部还有腐败。我猜想不是有权才腐败，有交易的地方就可能有腐败。”
“有一位领导，可能他自己并没有意识到，但他从广西带来的关系员工认为自己有后台，可以为所欲为，渐渐地在无形中形成了‘这个人不能得罪’、‘那个人不能得罪’的氛围，所有人办事都察言观色，这样的企业还会有希望吗？”
“不仅如此，那时的格力，招聘有水分；在旺季，到了搬运工的环节也会有腐败。
层层腐败是无法树立企业的品牌形象的。
为了立制度，我当时用了一个很笨的办法，要求把每个岗位的标准挂在墙上，大家每天上班的第一件事是参照自己的标准检讨自己的行为。”
“有一个例子，我当时规定早晨不能迟到、上班时间不能吃东西。我的办公室是透明玻璃的，可以看到他们，解决了迟到的问题。但对于不吃东西的事情，大家都觉得我可能是说说而已，有一天他们正在吃的时候被我看见了，这时候下班铃声刚好响起，我说你们的嘴在吃东西的时候没有响铃，所以一人罚款50元。
那时的后勤人员最高的工资也就800块（1995年），50块钱对他们来讲蛮心痛的，个个都求饶。我说不行，必须罚，那个发吃的的人罚100。”
“这件事之后大家一下子就改变了，到现在为止都绝对不会带吃的到公司来。这是件小事，但细节决定成败。”
“另一个例子发生在那个从广西来的关系户身上，他开票的时候想给谁开就给谁开。我清理他的账目，发现了重大问题，针对这个问题我立了个规矩：开票的人没有权力决定给谁发货，收到财务发货给谁的通知才能开单。
这个制度无形之中把他约束了，做不了假，也不可能搞关系。”
“不瞒大家说，我有意、无意地觉得，对领导干部带来的员工应该比别人的要求要高一倍。”
那个时候董明珠还立了一个规矩“款到发货”，这也是从1995年至今，格力一直贯彻的。
“一次，一家经销商没有付款他给发了货，另外一家有钱到账却没有发货。不管他如何解释，我都认为不成立，错了就是失职，如果是有意发货就更严重，罚了他100块钱（他当时的工资是800块）。不知道他背后有多少交易，100块钱对他可能不重要，但面子很重要。
格力内部出现的问题都会在全公司通报。这个通报在全公司引起了热议，大家觉得董明珠好厉害，老总带来的人她也敢敲打。通报之后，我降了他一级工资，意味着他一直都要比别人每月少挣八、九十块，他着急了。”
“当时有人告诉我，人员的工作要慢慢来，要注意一点，怕以后对你自己不利。我想我不是做人的事情，我是做企业的制度建设问题，凭什么要慢慢来？当时我就预见到老板要找我。
不出所料，第二天一早就叫我过去了。我跟老总讲，我没有跟你对着干，我做这件事情是维护企业的利益、也维护你的利益。”
“和老板过不去的，是那个关系户，其他员工私下议论纷纷、对这个企业一旦没有信心，内部人员不能大胆做事，还如何能谈发展、谈生存？”
三、想持续发展，更需在制度上做文章
董明珠还表示，从1991年的1亿做到2014年的1400亿，数字的确变了，更重要的是体制发生了变化。
数字可以在一瞬间做得很漂亮，但往往不可持续。如果要想持续发展，一定要在制度上做文章。
1995年，格力陷入当时最大的困境，整个营销队伍集体离开了，他们觉得待遇太差，提成只有千分之八，但隔壁的空调厂是5%。
对此，格力电器做了一个很大的文章——制度建设。
不是针对提成，而是针对企业内部和企业文化。
作为一名女性管理者，董明珠爱憎分明、不留情面的真性情，是其管理风格的体现；不必为了迎合员工而隐忍不发，直面问题、解决问题，是董明珠的管理之道。
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