作为甲方，项目的施工管理主要体现在投资、进度、质量、安全、文明施工、各单位综合协调、各种社会关系等方面。要做好这些工作，首先要建立一个高效的管理团队，需要各种各样的管理者。根据我这几年在甲方一线工作的经历，总结了甲方做好项目管理的一些经验，供大家参考。
第一、选择优秀的勘探和设计单位。
这些单位是工程建设的排头兵，一个好的勘探队伍能准确定位土质情况，为基础设计提供合理依据，从而节约工程成本。优秀的设计单位可以精准设计房屋，优化工程结构，减少和避免不必要的浪费，节约工程成本，加快工程进度。
第二、选择素质高的施工企业和项目经理。
施工企业和项目经理的素质直接关系到项目的进度和质量。如何选择，要有一套完整的组织架构，比如：施工企业资质、施工企业技术实力、施工企业机械设备、近三年工作业绩、企业可靠性和诚信、项目经理资质、项目经理素质和能力、员工素质和能力等。只有多方面了解和掌握这些信息，并加强筛选，才能为选择优秀的项目团队提供合理的依据。
第三、建立高效合理的管理模式。
这种模式虽然是一种普遍存在的行为，但也可以进行系统分类，如工程材料管理、工程团队管理、工程数据管理等。工程材料主要是指甲方供应的材料，我们要加大对甲方供应材料的市场调研，多方面对比区分，合理选择价格和材料，严格控制材料的质量和数量，提高材料的供应速度，同时加快工程进度，提高工程质量，降低工程成本。工程队是工程建设的主体，应对工程队进行有效的管理，如合理的施工组织设计、有效的奖惩制度等。从而保证工程的进度和质量。工程资料是工程档案，记录工程建设的全过程，展现工程特色。真实、具体的工程数据能够反映工程质量，为工程质量评价提供合理依据。
第四、作为甲方的工程现场管理人员，要具备一些能力。
1、具有统筹能力
所谓统筹能力，就是为了实现项目最终的利润目标，能够安排好各种任务：项目管理、办理销售许可证、办理各种政府批文、处理与项目相关的各方面(如建设方、设计、监理、施工单位、政府部门、未来业主、邻里关系等)。).整体规划能力需要有一定的预见性，能够提前预测可能出现的问题，做好预防工作，对项目的各个方面做出规划。
2、开发项目要做到规范化
所谓标准化，就是开发项目要遵循固定的工作程序、工作内容，有固定的工作方法和技能，甚至工具也是固定的。标准化操作可以减少走弯路。如今，项目管理，尤其是房地产开发商的项目管理，过于武断，影响了工程进度、工程质量和施工成本。平时需要准备各种现场管理方案文件，包括合同文本、招标程序、设计任务书、方案审查、施工申请、分部验收、竣工验收、资料归档、设计变更等。一定要有案可循，按顺序办事，不要即兴发挥。
3、工作程序文件细化程度高
各种程序文章要详细，以便对项目日常管理中发现的问题找到解决方案。在实施过程中少做改动。
yle="font-size:15px;">4、工作要有一个全盘的计划全盘的计划要以销售和交楼为终点，以达到满足销售和交楼的各种状况为节点。使报建、施工、资料准备、批文办理、交楼（竣工验收阶段）相协调。
5、工程计划要保持连续性和稳定性
工程计划包括施工进度、设计图纸、合同条文、资金计划等要做到连续稳定。工程管理如果变化太多太频繁，就可能造成质量控制、进度控制、成本控制全盘皆输的局面。
6、甲方代表这个角色应该是一个“协调管理大师”兼“技术人才”的角色，所以他应该拥有比较全面的素质。甲方代表要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上有一下八点建议：
6.1、一勤：勤字当头最重要；勤快是一个人有责任心的体现，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；总之要落实到有坚强的执行力，否则一切均白搭。
6.2、二拒：拒礼拒请；守法遵纪是组织与协调工作的第一原则，甲方代表必须要有在公平公正角度上行驶权利的观念，懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这样才能对问题进行正确判断和发布正确指令，这也是检验一个人职业情操的标准。
6.3、三学：向施工人员学、向监理学、向质监人员学。做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。甲方代表必须具备学习专业知识，重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。
6.4、四问：不明处问设计、问工人、问行家，问朋友，以对比其他项目是如何处理问题的。甲方代表首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识和工作经验，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成自己的职责与任务。
6.5、五说：发现问题要多说，给施工造成多重压力。在现场说、在例会上说、联检时说、对质检安检说，离开工地你不说。尤其是甲方代表，一定6要保护自己产品的形象。
6.6、六查：对施工队要查证件、查制度、查材料、查工艺过程、查中间产品或施工中的产品、查结果。把好投入关、把好进程关，才能出好产品。
6.7、七看：看图纸、看合同、看施工组织设计（施工方案）、看清单、看规范、看教科书，看施工与它们相符否，不符者不同意。
第五、要统筹安排，控制好几个重要节点。
1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。
2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。
3、在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲方分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲方分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。
4、在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。
第六、其他应充分考虑的方面。
1、艺术的处理施工单位、监理单位和本单位的关系。
原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。如果专业监理工程师在质量上放水，做为甲方的我们也不能拿到工作例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通，让他们对工程予以重视。根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，项目工程管理最开始必须要执行而且管理细则要以公司的名义出，这样甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。
a、要协调好总包与监理之间的关系。
b、要在施工现场及会议上为监理撑腰。
c、对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。
d、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。
e、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和设计的沟通。
f、把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。
g、甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。
2、充分利用好监理单位。
国家建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正视自己的角色定位。因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，我们必须充分利用和发挥好监理单位的作用。
3、强化合同意识。
合同是甲乙双方工程管理的基石，加强合同管理必须与加强法制教育相结合，牢固树立法制观念，设立必要的合同管理系统，努力提高合同管理人员的业务素质，提高合同管理水平，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。
4、协调工程各施工方关系的能力。
一个项目中参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还要由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。
5、处理公司内部关系的能力。
作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。
6、八记：记所看、记所听、记所想、记所说；会上记、检查记、联检记、交流记、验收记。
建设项目工程管理是一门全面、系统的学问。由于甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的项目管理是管理的核心，所以需要我们在实践中不断创新。工程管理者需要平时注意通过对工程的分析总结,获得经验积累。有一天我们就会发现,作为甲方的一名管理者,你在工程管理工作中已经做到游刃有余了。
