如果经济观察报 记者 郑淯心 走在河北保定的街道上，向路人询问超市的情况，大多数人会指向一个简单的牌匾——惠佑。推荐的第一个原因是人数多。在保定，汇友有55家超市，14家购物中心；其次，熟悉度。
张謇在保定开惠优已经15年了，著名的连锁超市永辉、大润发都是其后来者。
我在河北省保定市竞秀区惠友集团总部大楼看到了张健。他的办公室位于顶楼。楼下是惠友旗下的一家房地产公司。业内的超市综合体、金融、物流、农业公司也在这栋办公楼里。在以总部大楼为中心的一公里圈内，有4家慧友超市，走进600米外的慧友生活方式超市向阳店。它就像一个小百货商店。一楼主要是食品销售，从新鲜果蔬到熟面条。
就像保定有一个慧友一样，中国超市的地图上也有很多“慧友”。比如河南有肥东，贵州有合力。他们从当地起步，在超市业态快速发展的环境中培育。生命力强，有的甚至打下了抵制国外知名连锁超市的记录；他们深耕故土，家庭大，但似乎没有足够的勇气离开家乡，定居在一个角落。
区域超市已经成为中国超市行业不可忽视的力量。据中国连锁加盟协会报告，2020年，百强连锁企业中有15家企业销售额实现两位数增长，主要分布在区域龙头企业、社区超市和便利店。2019年百强超市榜单显示，百强也以区域企业为主，全省仅经营门店的百强企业有54家；跨区域的企业只有10家，尤其是门店覆盖20个及以上省级区域的企业。
他们有多强大？活力是如何产生的？张健用河北口音回答：——。我们更了解当地消费者。张謇喜欢吃保定驴肉，烧了吃。同时，他高度重视国外的网络名人美食。就像他带领的惠友一样，既有保定特色，又有商业趋势。
“我是最懂消费者的”
记者走访惠友时，端午节刚刚过去。张健饶有兴趣地拿出手机。相册里有周边居民来惠友超市参加活动的照片，有包饺子的，有参加儿童节活动的，还有每月定期邀请消费者发表意见的专题会议。张謇边看边说，这些对商业没有实际帮助的行为，恰恰是慧友的一大特色。“老人们一直来慧友买东西，孩子也养成了这样的习惯。服务员和顾客互相认识，消费者来了。客户知道他想要什么。”
说起张謇的家世，张謇把邻里情谊衍生出的“最懂消费者”视为法宝，这也是慧友与生俱来的气质。
1994年，张謇和爱人郝晨曦拼凑3万元，在河北涿州成立了一家面积不到200平方米的惠友自助超市。据说是超市，其实更像情侣店。但在销售人员站在柜台前帮助消费者拿货的商业环境下，自选、明码标价的惠优自选超市，自然意味着将创新业态分离。在这股势头的助力下，张謇仅仅两年后就在涿州开了第二家店，慧友也走上了连锁发展的道路。2002年，回游出涿州，在廊坊固安登陆。然后在2006年，辉友收购了经营不景气的国企万家福的13家门店，进入保定市场，体量翻了一番。
从涿州起家的惠友，十年间成为当地的“超市之王”，基本符合中国超市业态的发展。2002年，百富勤的研究报告指出，中国超市行业发展将出现三大趋势：并购重组、加强供应链管理和小品牌规划。仅在2003年，南京华诚就收购了嘉汇超市，物美收购了嘉禾，香港鼎豪威康收购了惠阳超市，上海美亚收购了21世纪便利等。并购也成就了很多大企业，比如2001年华润以4.57亿元的价格收购。
pan class="candidate-entity-word" data-gid="518253" qid="6537450516299912461" mention-index="0">万科集团持有的万佳百货72%的股权。张健的惠友也是在这一轮并购中扩大了经营版图。在扩张中，张健认为，惠友贯穿始终的原则是“得民心”——“老百姓信任我们，他的商品没我新鲜，价格没我便宜，还没有我方便”。比如，张健能说出当地老百姓菜篮子的喜好：比如徐水的西红柿、顺平的豆角，为了迎合“邻居们”的喜好，惠友把蔬菜基地建在周边县城，且做到一日两配，晚上一次，下午一次，保证消费者的两顿正餐都能用到新鲜的蔬菜，而其它超市都是一日一配。
抵御外来超市
保定市河北省人口最多的地级市，2013年保定人口达到了1182万人，人口红利也吸引了外来连锁超市的进入，尤其是外资超市风头正盛，他们给下沉市场的消费者带来了不一样的体验，比如牛排、土猪肉是本土超市难觅的物种。
一场区域争夺战蓄势待发。惠友进入保定之前，物美已在此经营多年。作为全国性连锁超市，物美采用的是北京配送，供应链虽完善，但因远途作战，经营一直不温不火，最终不得不停业。此时已经有了一定资金基础的惠友出手买下了物美的门店，紧接着又对这家三千平米的超市进行了重新装修，做成了精品超市，差异化的定位下，超市销售翻了两倍不止。“本土企业的优势有口碑和品牌、及时响应的供应链以及直营直采的价格优势，”张健如是总结。
如今，在保定地图上搜索连锁超市，出现的是密密麻麻的惠友门店，除此还有一家沃尔玛、一家大润发和两家永辉，除了物美以外，家乐福也退出了保定市场。张健指着永辉2020年落地的两家门店介绍，“他们的位置都偏远”。
惠友如今在保定形成了两种超市业态，一种是开在社区、老百姓家门口的小型超市，这类超市面积普遍在一千到三千平方米之间，六七千SKU；另一种是大型超市，位于大型商业综合体中，面积三千到一万平方米，SKU达到两万。
在张健看来，除了多年积累的顾客基础以及他常强调的“了解消费者”之外，惠友的确也占到了本土企业的优势，比如拿地的议价权，亦或是好地块。2012年惠友一次拿到27000平米的购物中心地块，地下一层做了超市，上面几层是百货商品，最顶层做电影院，开始发展购物中心路线。购物中心业态自然起到了为超市引流的作用。
在区域市场的超市竞争中，某些方面，外来和尚的确会念经，比如生鲜产品。为了做生鲜，张健还曾去永辉学习，特聘了物美的人才做生鲜管理，不过在后期的发展中，张健反而借助区域企业的优势，把生鲜这个短板做成了竞争壁垒。
相比永辉是从石家庄进货，惠友在当地专门建设了农场，自营的菜地有两千亩，带动周边企业经营绿色蔬菜，惠友直采的蔬菜达上万亩，把供应半径缩短到一百公里以内，这也保证了生鲜占比高达40%-50%，这是连锁超市难以达到的比例。目前，生鲜仍是惠友重要的引流品类，惠友有精品菜包装净菜，但同时也留下生鲜摊子供消费者挑拣，其生鲜损耗率一直处于较低水平。
退回保定
作为保定超市之王，惠友的营收曲线持续走高，张健也起了外拓的心思，走出去看看如何？
张健手笔不小，他第一个目标是省会城市石家庄。2018年，张健在石家庄开了一家五六万平方米的购物中心，光装修就花了6000万，可是结果并不好，一年就赔了2000多万，到现在几乎赔了一个亿，惠友在石家庄总共开了5家店，三个大卖场，两个社区超市，但是最终还是关掉了全部门店。更早之前的2005年，张健还曾在北京选址3家门店，价格都谈妥了，其中一个还交了定金，但是最后还是没开成，当时张健预判，他还没有能力同时做好北京和保定市场。
有悬崖勒马时，也有碰壁失败时。张健复盘道，石家庄市场没有做好选址，比如其中一家门店开在学校旁，寒暑假就没有客流，生鲜品类也卖的不好。“我们石家庄干的不好就不想再发展了，结果店越少越不行，影响力品牌知名度都不行，所以后来我就决定撤回来，所以石家庄也是相当于战略放弃了。”
选址是一方面，另一方面张健也认为自身跨区供应链没有跟上。几次尝试未果，张健最终确定了不出保定，深耕县域市场的战略。
在往保定周围的县域市场下沉的时候，张健也领略到了更真实的下沉市场。例如，县城购物中心都存在前期招商的问题，好的品牌如果不赚钱就不会来，但是因为品牌溢价产品价格定价高，老百姓就消费不起。基于此，惠友也逐渐探索出了自营模式，即现金采购产品自己做门店卖，比如，品牌衣服进货100元卖300元，惠友自营最多卖150元，符合县域市场的消费力。
从超市起家的惠友，目前已是一家集连锁超市、时尚百货、物流配送、现代农业、房地产开发业等多种行业为一体的大型民营企业，2021年超市营收已超30亿。此外，还拥有4万平米大型现代物流仓储、现代化中央加工厂、占地2000多亩的现代设施农业等。
惠友百货业务中自营占比已经达到50%，电影院、电玩城、餐饮、黄金珠宝、品牌化妆品服装床品等均为自营。不过，自营的问题在于人力成本相对高，一个购物中心人员配比至少300人，张健的观点是，自营也同时锻炼了团队，能够近距离接触消费者，嗅到市场的需求。
商业连锁在惠友集团中作为支柱性企业，也是品牌影响力最大的。张健强调惠友的所有业务板块都是为商业服务，比如做农业的时候，想让消费者吃上放心的蔬菜，就自建农场种植蔬菜；比如典当行是为了帮助中小的供应商贷款。
区域龙头往哪走
深耕一隅，区域超市的生存和发展还会有多大的空间？
根据连锁经营协会的报告，从运行情况看，2018年地县龙头企业运营状况明显优于省域龙头企业，坪效人效双双向好，分别提高2.2%和7.5%。毛利率为15.2%，比上年提高了0.3个百分点。省域龙头企业多有国资背景，主力业态以百货店居多，近几年既有外资和跨区域零售商的竞争，又有线上零售的分流，在市场转入低速发展的过程中，机制创新和业态转型重组显得更为迫切。地县龙头企业机制灵活，契合消费，线上线下竞争尚不激烈，但市场相对狭小，消费人口和购买力有限，一些管理基础好、实力较强的企业正在探索外延性扩张。
张健也看到了新的变化，社区拼团的快速发展给惠友的超市业态带来冲击，他正在寻求对策，但他依然认为超市是长线的生意，社区团购的补贴并不能持续，在这种情况下惠友要坚持自我。
“因为老百姓离不开这种社交场所，而且品质相同的情况下线上商品并不便宜。”基于该判断，惠友在尝试线上到家业务，通过微信小程序来实现，但目前惠友的到家业务营收占比较少，不足5%，只是有益补充。区域市场的特点也决定当下流行的电商、线上，都要符合实际且把钱用在刀刃上，例如，在县城，顾客走几步就能走到超市，线上配送需求并不强烈。
对于外延式扩张，张健瞄准了雄安新区。惠友在雄安有一家购物中心，还有一家小型超市，在雄安发展是雄安新区政策之前做的决定，也是由于政策利好，张健坚持了下来。他还笑称幸好坚持下来了，当时县城才5万人，购物中心第一年就赔了1800万，这两年才开始赚钱。除此，张健没有其它扩张计划。
这是否意味着惠友的战略比较保守？张健并不这么认为，他判断超市行业已经进入“比较难做”的阶段，未来也不明朗，盲目的扩张可能会造成失败。“购物中心有合适的地方开就开，没有就不开，超市也没有定开店计划。惠友原来的目标是100个亿，现在我们不提这个目标了，只要市场有需求就去开店。”
