小M想知道在做职业选择，成为项目经理后，如何开始自己的职业生涯。成为项目经理后，你能走向什么样的岗位？
按照公司的岗位体系，S总会给出一条可以参考的职业道路，从助理项目经理开始，到项目经理、资源项目经理、总监，如图1-2所示。
涉足项目管理
参与项目管理可以从项目经理助理和项目经理助理开始。在一个项目中，除了自己的工作，他可以要求项目经理分担一部分项目管理工作。对于上级项目经理来说，有人愿意主动帮他分担工作自然很开心，他也会愿意给予指导和帮助。
在这个阶段，重点是“掌握知识”和“学习技能”。
首先，系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识。最好不要放过技术。
第二，学习项目管理技能。可以在项目经理的指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。比如组织一个会议，会前需要做哪些准备？如何确定每天的日程安排？如何协调多人的时间？会议上如何形成决议？事后如何跟踪？这些执行中的问题，理论体系中可能没有提到，也可能只是寥寥数语，但在实践中却是执行的基础。
第三，学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天做什么，如何处理问题，如何与人接触。如果你有机会独立管理一个团队，那就抓住机会学习如何管理团队。如果你有机会帮助项目经理处理一些对外关系，你也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。
这个阶段工作可以放松，因为有老项目经理帮忙补平台，所以不用太担心。如果觉得自己不适合做项目管理，可以果断退出，不会给自己和项目造成太大的损失。
成为项目经理
掌握了基础知识，熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯。即使作为一个中小型项目的项目经理，你也不能想太多，否则会对项目、客户和团队产生很大的影响。
这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。
第一，实用技能。当你独立负责一个项目的时候，你会发现项目的情况是千变万化的，光从书本上抄知识是不够的。只有根据实际情况选择合适的方法，理论知识与具体实践相结合，才能应对各种情况。在实践中要不断积累经验，举一反三，把项目管理知识转化为项目管理技能。
第二，软技能。此时，可以意识到第一指挥和第二指挥之间有很大的区别。所以要学会韧性和调解，通过沟通解决问题，努力锤炼沟通协调能力，勇敢面对“谈判”。
项目；虽然管理者已经成为了拥有完全权限的“负责人”，但是需要通过别人来完成工作，所以团队建设和激励的能力就成了必须具备的。虽然从书本上学习软技能很难，但也不是没有经验。如果你想找人讨论和咨询，前“教练”——老项目经理的重要性就会显现出来，你可以问他一些具体的问题。
在做项目的过程中，也是学习一些专业知识的好机会。项目必须属于某个行业，项目经理身边往往有行业内各方面的专家，朝夕相处也是一个很难的学习机会。积极参与各种方案的论证和评审，在一些专业群体中工作，既能增加行业知识，又能加深对项目细节的理解，增强对项目的掌控力。
还有两点需要注意：第一，不要放松对技术知识的学习和更新，以便与项目成员顺利沟通。第二，对金融知识的要求是不可能的
回避的，尽管不需要很深入的了解，但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。成为资深项目经理
在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和软技能 “
精通”之后，就算是该领域的“专家忡了，暂且评之为资深项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目，这类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对独立地进行管理．但子项目之间的依赖关系密切。
这个阶段的成长主题是“传授和指导”。对子项目不能通过命令进行管理，更多需要的是经验传授和案例指导。例如，帮助解决子项目中的具体难题，预见风险并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围，在项 目组中传递“企业文化”。
善于在项目中去培养和指导新人行的项目经理．可以让自己的项目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想跟着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程，对经验和教训进行系统地总结，会将项目 管理知识、技能和经验融会贯通，可以达到理论讲解而不是事例讲授层次。
如果一个项目经理能够走到这）步，已经有相当的成就了，对于单项目的 管理已经完全不在话下。如果继续发展可以考虑转向业务。
资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。他们能够接触到客户的高层，对于客户的业务和组织情况都非常了解，如果具备一定行业知识，了解 新产品和新技术，就能够将客户的需求和公司的能力有机结合起来形成新的商机。
成为项目总监
项目总监在不同企业中有不同定位，但是基本都是负责一个（类）客户的项目群，为客户提供长期服务的唯一接口。项目总监与项目经理的区别：
·管理方式上不再直接管理项目，而是通过项目；经理管理项目。
·时间跨度上也要大很多．从最初的需求理解、业务策划一直到最终的运维服务。
·从职责上也从单纯的交付，过渡到发现新的机会，提供新的服务，拓展 新的客户。
为了达到这些目的，项目总监需要几个方面的成长。
第一，客户关系。项目总监是客户服务的统一接口，在客户面前直接代表公司，与客户建立相互信赖关系是必须的。客户关系的第一个层次是要把客户的事情做好，没有这个前提没有信赖可谈。第二个层次．是帮助客户个体成功，了解不同个体的期望，通过项目让“客户”体现价值，建立稳固的关系。
第二，需求理解。技术人员往往更关心，“系统怎么实现”，其实并不关注系统统是干什么用的。｛但项目总监恰恰要关心“系统需要干什么”．因此，应该对客户的行业进行比较深入的了解，用客户的“语言”谈问题，才能识别客户需求。
第三，业务策划。从项目生命周期的角度看，如果能够与客户一起进行业 务策划，进行可行性分析，帮助客户内部立项，不仅有助于承接项目，而且能 了解项目对客户的业务运营的价值。这个过程需要项目总监具有一定IT规划的能力，以及对新技术、新产品的了解，将新的业务需求和新的方案相结合创造新的应用价值，不断为客户的η进程注入新的内容。
第四，财务知识。由于项目总监是业务策划者，需要评估项目的投资收益、估算项目成本，确定收款节奏、最终核算项目损益．以保证项目的成果能够给客户带来预定的业务价值，同时给公司带来合理的利润。
到了项目总监阶段，对于基本素质和软技能也有了更高的要求。
第一，沟通和协调要求更高。随着解决方案的逐步深入和复杂，一个项目可能涉及的内外部资源越来越多，需要大量的沟通和协调工作。过程中，需要 取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。另外，因为经常要面对众多客户和员工，不仅需要点对点的沟通能力，还要有比较好的宣讲能力，能感染众多的受众。
第二，团队和激励成为必、要技能。项目总监作为项目群中人力资源的调配 者，除了要从公司中获取资源，很多情况下需要自己获取和组织资源，有计划地培养骨干和建立团队。有些事情要“主体重若轻
力，却要在下属面前表现得非常轻松。有些事情要“举轻若重”，除了自己要 承担压力，还要向下传递压力，让项目团队重视并激发效率。这种··压力” 传递还要因人而异把握好尺度，不能把人压垮，也不能没有压力。面对的人抗压能力强就直接把话说透，面对的人比较敏感就只能把话点到为止。
如果经历了上述的过程，知道了怎样开辟一个项目群并进行管理，就可以 不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。具备了业务开拓能力，在公司的支 持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。沿着这样的轨迹发展下去，距离一名总经理也就并不遥远了。
PMP备考学习资料需要的同学私信找我，内含pmp备考资料 EPC工程管理资料 各种模板表格与5GB质量管理资料等等！
