文丨不凡商业记者 福禄娃

一直对上市闭口不谈的美团(以下简称“美团”)的评论，这次真的要上市了。

6月22日，美团正式向港交所提交IPO申请。据外媒报道，估值为600亿美元，成为近十年港股估值最高的互联网公司。

招股书显示，2017年美团总交易量3570亿元，营收339亿元，交易量超过58亿笔，总交易用户量3.1亿，月收入2.89亿，线上商户550万。2018年，外卖日订单量已达到2100万单，是国内仅次于淘宝的第二大交易平台。

从团购网站起家，又接连在电影票预订、外卖、酒旅等领域布局，不设边界的美团正在成长为中国最领先的生活服务平台。从2005年就开始创业的王兴也正在一步步实现其把美团打造成“服务领域亚马逊”的宏伟目标。

围绕用户需求出发拓展边界

美团成立八年来，不断拓展业务边界，树敌无数。外界不断猜测，美国使团是否有一天会因为战线太长、边界太宽而拖垮自己。

其实看似不合逻辑、不断膨胀的打法，其实涉及到王兴的考虑。一直倡导亚马逊的王兴有着非凡的战略远见，他想把美团打造成“服务领域的亚马逊”。

自2001年以来，已经成为互联网上最大零售商的亚马逊将“最以客户为中心的公司”作为未来的目标。

在这一理念的指引下，亚马逊不断拓宽业务边界，如今业务涵盖电商、云计算、订阅服务、信用卡、广告，成为全球市值超过8000亿美元的互联网第一公司。

在接受《财经》杂志专访时，王兴也表达了类似的概念。“我们是一家以客户为中心的公司，从来没有和别人结怨过。”

在王兴的逻辑认知里，只要用户有需求，美团的业务自然就应该延伸而至，这也成为驱动美团高速发展的一只大飞轮。

纵观美团目前的业务线，外卖和店内餐饮是绝对的高频业务，毛利低但规模大，是驱动飞轮的第一驱动点。

酒旅业务相对中频，能满足美团用户的中高端需求，是驱动飞轮的第二驱动点；综合店内业务频率相对较低，但范围广，单价高，可以服务用户长尾需求，帮助美团实现流量，是第三驱动点。

美团还高成本投入，建立了国内最大的即时配送网络，可以让用户体验更好，这是飞轮的第四个驱动点。

此外，美团持续通过科技赋能业务，提升服务行业上游的数字化渗透率，推动整个行业的效率提升，这是第五个驱动点；

最后，美团持续投入研发，打造实时智能调度网络、无人配送车等新技术，这种面向未来的技术研发成为第六驱动点。

以上六大推动点向同一个方向发力，美团这只飞轮便越转越快，消费者和商家使用起来也会越来越方便。最终，一个无所不包的生活服务超级平台便由此而生。

根据美团的招股书。2015-2017年，美团三年交易总额分别为1610亿元、2370亿元、3570亿元，增速保持在50%以上且仍在加快；三年营收分别为40亿元、130亿元和339亿元，保持三位数增长；三年净亏损分别为59亿元、54亿元、28.5亿元，连年收窄

事实也证明，美团和亚马逊一样，虽然还没有盈利，却能够受到资本的青睐。王兴曾在采访中表示，“如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模盈利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标，只有不断成长才能获取安全感。”

实际上，投资人看中的并不是短期盈利能力，而是未来的业务发展空间，这也是亚马逊长期处在亏损的边缘却能够成为世界一流互联网公司的重要原因。

学习亚马逊，做一家长期有价值的公司，是王兴矢志追求的目标和信念。为此，王兴在公司内反复强调和告诫“要长期有耐心”。

令人生畏的战略执行力

王兴的战略远见一直备受业界的推崇，“投资女皇”徐新曾经感叹王兴就是“一台深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越别人”。

美团的成功得益于王兴卓越的战略远见和布局。而一流的战略能力还需要有强大的战略执行能力相匹配。

从最初的千团大战到电影票预订再到如今的网约车大战，美团每一项业务的布局都在时间上落后于他人，可一旦进场却总是能从固有市场格局中撕开一个口子，完成后发制人的翻盘好戏，这和其自身强大的执行力不无关系。

在团购大战早期，北上广深等一线城市成为众玩家竞相争夺的目标。而当时美团还是刚起步的小公司，无力与竞争对手在一线城市缠斗，可若从四五线城市布局很难引起舆论的注意。

最终，王兴选择了从一批强二线城市率先打市场。由于市场空间足够大且没有太多的竞争对手，美团得以迅速壮大。

在强二线城市站稳脚跟后，美团从中间往一线和二三四五线城市进行渗透，从而以同期而言最小的代价实现了全国化的布局。

这一套战术的实施离不开一位关键人物，那就是美团前COO干嘉伟。作为前阿里中供铁军的核心人物，干嘉伟的线下地推能力业界知名，而当时的团购业务急需这样的人才。

为此，王兴三顾茅庐请干嘉伟出山，最终选择加盟的干嘉伟也为美团打造了一支能打硬仗的地推铁军，这也为美团后来在新业务上屡获成功打下了重要的管理基础和人才储备。

2015年，美团收购了大众点评，餐饮团购市场的竞争暂时告一段落。根据艾瑞最新报告，如今美团点评已经是中国最大的到店餐饮服务平台。

到了外卖之战，后来者美团先是追随策略，等摸清了玩法后开始大举进攻。据徐新回忆，2014年夏天美团搞了1000人的团队放到100个三四线城市实践外卖业务，待成熟后美团开始了农村包围城市的打法。

在此过程中，美团还做了两个重要决定，一是坚定不移地建设即时配送网络，二是给价格敏感度不高的用户降补贴。

在大开大合的进攻下，美团作为一个后来者，最终杀入了市场第一的位置。美团在信息披露中显示，餐饮外卖市场，美团外卖市场占有率达59.1%，已经远超其老对手饿了么。

而去年美团融资40亿美元，估值300亿美元，其中外卖贡献了200亿美元的估值；与此同时饿了么被阿里收购，作价95亿美元，从资本市场的出价也能印证美团外卖与饿了么之间的差距。

到了酒旅之战，美团意识到酒旅跟餐饮比是个低频生意，不能搞平原会战，只能搞阵地战，一点点削弱对手。

2012年时中低端酒店团购业务就自发地出现在了美团平台，而当时美团经过调查发现，这一部分市场是OTA头部平台忽视的市场。另外美团有高频团购业务导流，在获客成本上比OTA要低。

在去哪儿和携程烧钱补贴以抗击美团入侵时，美团选择了避其锋芒，因为美团明白，这种低频生意就算补贴了意义也不大。

截至2017年12月31日，美团点评已与中国约33.92万家酒店保持合作关系，覆盖全国约330个城市及约16500个景点。

2017年全年，在美团平台上预订的国内酒店间夜量共计约2.05亿，较2016年增长56%，并创下单日国内酒店预订间夜量157万的记录；售出国内景点门票约9700万张。

酒旅战场上，美团已经基本站稳了脚跟。

而要想成为一家持久发展的伟大的公司，就必须能立足未来想问题。作为科技公司的美团，正在尝试建立下一代服务业基础设施。

建立下一代服务业基础设施

除了在C端构建生态闭环外，美团正加紧在B端做技术赋能，并逐步加大技术研发投入。因为王兴明白只有这样才能真正形成闭环，建立起自己的护城河。

美团的对标企业亚马逊也是如此，贝佐斯不仅一开始就建设全球性的自营物流网络，而且还在不断尝试各种新技术研发，甚至于还在搞火箭移民技术。

而美团，一方面要立足当下研发一些服务于客户的技术，比如为商家提供多种功能及服务，包括营销、即时配送基础设施、信息技术等；另一方面也在面向未来搞技术突破，比如无人驾驶配送车辆的研发。

有了这些技术赋能，大量线下商家被深深绑定在了美团平台，因为他们不仅在美团开展业务，还能从美团获得提升经营能力的技术。

为了完成这些技术赋能，在技术研发投入上，美团也是从不吝啬。2015年-2017年，美团花在技术研发上的费用分别为12亿元、24亿元及36亿元。据悉，此次美团IPO融资，其主要用途之一就是加大技术研发投入。

加大技术研发力度的美团，正面临着前所未有的机遇。

有数据显示，近年来中国食品零售和服务行业快速发展。2017年行业规模约为8.7万亿元，线上渗透率却只有13.4%。据艾瑞报告，到2023年，规模将达到约14.1万亿元，线上渗透率达29.5%。

美团在这个节点选择上市，证明已经做好开启下一段征程的准备，在引领全球服务型电子商务领域的创新上，美团无疑值得期待，中国下一个世界级的互联网企业或许就是美团。