重视团队建设

随着社会分工的日益细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作是指管理的前景。团队作为一种先进的组织形式，越来越受到企业的重视。很多企业都从管理层面进行了团队建设的思路和方法。某些情况的出现在团队建设中发出隐患信号，容易蒙蔽团队领导的眼睛。如果管理层不重视，团队建设就会失去之前所有的成果。因此，领导者在管理员工时必须重视团队建设。团队建设需要领导从三个方面下功夫：

(1)谨防精神辞职。精神分离是企业团队普遍存在的问题。它的特点是：工作不在状态，工作不够深入，团队不愿意配合，行动缓慢，工作期间无事可做，一天的工作基本不用工作就完成了。精神离职的原因有很多，比如个人目标和团队愿景不一致，还有工作压力、情绪等原因。

(2)控制超级业务员。个体差异导致超级销售员的出现，其特点是个人能力强，能够在团队中起带头作用，以绝对的业绩领先其他团队成员，组织纪律松散，喜出望外，目中无人，往往将自己定位为团队英雄。超级推销员的能力是任何团队都需要的，但领导者必须控制超级推销员，防止其瓦解团队的核心。

(3)瓦解团队中的非正式组织。团队是所有成员都认可的正式组织。短期内，非正式组织可以做好日常工作，提高团队精神，协调人际关系，实施假设的人性化管理。在团队发展的过程中，他们基本上是朝着有利于团队的方向发展，但从长远来看，他们会降低管理的有效性，导致效率低下和优秀团队成员的流失。领导者必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有员工都融入到企业的工作中。

人单合一”，颠覆传统管理模式

传统管理模式的起源是泰勒的科学管理。另一个理论基础，官僚主义，是被称为组织理论之父的德国人马克斯韦伯提出的，但这些都被互联网颠覆了。

互联网给用户带来零距离，是去中心化、去中介化、分布式的。而现在信息是对称的，在这种情况下，企业是没有边界的。流水线和官僚主义在互联网时代都被颠覆了，但到目前为止，大多数企业的管理模式仍然是流水线加官僚主义。

海尔在互联网时代创造了全新的管理模式——“一人一人”。“人”是员工，“订单”不是狭义的订单，而是用户需求，将员工与用户需求联系起来。自2005年9月20日提出以来，海尔已经探索了12年。目前全球各大商学院，如哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及国内的一些商学院都把它写成了教学案例，成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为“一人一物”是互联网时代下一个商业模式，至少是一个方向。

在海尔，它已经展现了自己的作用。我们裁掉了一万多名中层管理人员，企业成了创业的平台。也就是说，我们不是为员工提供工作，而是提供创业的机会。我们把它变成德鲁克所说的“每个人都是自己的CEO”，形成一个每个人都有机会成为企业家的创业平台。我们的企业不再是官僚体系，而是创业平台，从一个企业变成2000多个小微生态圈。正如亚马逊创始人贝佐斯所说：组织不应该超过8个人，只要两个披萨就能喂饱。因为人数与信息量成正比，而这个组织的信息量就是其成员的平方。如果有8个人，他的信息量是64，但是800个人的信息量太大了，控制不住，所以我们变成了很小的自组织的——个小的。现在，许多公司获得了风险资本，一些肖伟公司已经在新三板上市。对于这些小微人，我只是他们的股东，不是他们的领导。

以下为任正非的讲话整理：

我们经常听到一句话，“无欲则刚”。我认为这种说法，第一，违背人性；第二，那些没有欲望的人很难变得强大。

欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。是欲望的刺激和控制，它构成了华为的发展史，也构成了任何人类组织的管理史。一个企业管理的成败、好坏背后的逻辑是人性的逻辑、欲望的逻辑.

从心理学的角度分

析，知识型劳动者的欲望可以被分几个层面：

一、物质的饥饿感

绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求。员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF？

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做得更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用得很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单前，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任