数字经济背景下，从人人互联到万物互联，制造业的环境和市场正在发生前所未有的变化，即连接、竞争和交付能力的快速增长。面对这样的挑战，企业迫切需要打造适应数字化环境的模式和生态环境。然而，供应链的数字化似乎总是很快就会到来，但速度非常慢。那么什么是“数字供应链”？虽然当你谈论不同的对象时，定义是不同的，但最常见的描述是：应用技术以准确快速的方式数字化和分析数据，以提高供应链绩效。
资料来源：《供应链季刊》
翻译：牛耕的雨
完成：高敏
本文字数：4851字
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数字化的优势显而易见。通过机器自学习和快速感知数据交换要求的变化，可以降低库存成本并提高填充率。通过实时资产跟踪实现敏捷多渠道配送，降低运费，提高准时交货率；自动化配送中心和工厂使用机器人和3D打印技术来提高产量和降低生产成本。然而，作为供应链管理者，我们发现，由于无法学习和掌握供应链生态系统中复杂数据的集成和管理能力，我们面临着操作极限的困境。为了帮助我们更完善地实现计划-生产-采购-配送模式，特编写此文，供大家参考。
前路总是荆棘丛生，学习曲线陡峭，内部变革阻力大，决策孤立，信息来源多样，缺乏成本效益，很多企业从一开始就陷入方案选择和制定的困境。好消息是，越来越多的人开始研究新技术，将这些应用推向市场，结合这些应用可以支持简单的定制解决方案。更广泛的接受和应用可以降低成本。云计算和人工智能生成数据和分析，以识别供应链模式并创建运营洞察。随着最佳案例和知识体系的成熟，数字化供应链将变得更容易实现。
大多数企业都在努力研究和提高供应链进行端到端业务的能力。但成功的关键是从业务创新开始，然后定义一个全新的业务流程，明确实现这种创新状态的预期财务收益。这种清晰
的流程和目标是确定发展数字供应链能力的关键业务需求。短时间内发生的巨大变化
供应链的数字化不同于九十年代末和21世纪初发生的技术热潮，原因之一是：更加容易获得准确的数据以及能够捕获和分析这些数据的数字技术（如物联网设备）。在短短几年内，数字技术的使用率激增，这一趋势还将持续加速。从2015年到2017年，全球云计算增长了8倍，达到每年8.6 zettabyte(ZB)，到2021可能再增长一倍以上。同时期，年期大数据分析流量在2017年翻了四倍达到了1.2ZB，预计还会增加三倍以上。而物联网（IoT）设备从2015年到2017年增长了一倍，达到了100亿，预计2021年将达到270亿。
如上图所示这些技术对于供应链数字化是必不可少的，同时可能在整个计划-采购-生产-配送范围内产生巨大的利益。例如，通过高级分析生成并由物联网启用的数据可以降低规划和物流产生的净资本成本。结合增强现实、可穿戴设备以及机器人，物联网设备可以减少对潜在供应链风险或产生偏差的响应时间。在工厂内，机器人可以优化材料使用以及降低错误率，而3D打印增加了制造和设计的灵活性。结构化协作工具和市场（例如，FourKites的资产跟踪平台）可以使由价值链合作伙伴（如供应商、分销商、同行公司、零售商及消费者）用整合方式运营基础设施。众包可以增加供应链采购的灵活度和恢复力，同时也可以改善资产配置和降低运输成本。
许多企业都已经看到这些数字技术的潜在效益，但现实是他们都很难迈出数字供应链转型的第一步。我们通常可以看到从零售商和汽车到化学品及能源多部门的工作都是一种以供应链为业务核心的初步认知，虽然他们都知道数字化时代已经来临，然而，他们缺乏明确的紧迫感，主要是缺乏如何衡量成本与利益之间关系的充分理解，使数字化成为一个优先的工作来安排。还有一些组织中的供应链及技术团队，通常将数字方面的工作列为日常的工作范畴，但都被归类为供应链创新部门而不是主要的核心业务。事实上，数字项目很少与长期的、总体的企业战略联系在一起，同时它们往往并没有与明确的质量、服务以及成本优化相联系。
此外，在企业中数字和非数字项目之间很少相互关联和协调。非数字性项目，例如流线性化销售和运营计划（S&OP）流程，提高运输采购或实施精益制造等通常都远远超过数字性项目，一般每个项目大约70%都是非数字性项目。此外，与数字项目不同的是非数字项目往往与损益表息息相关。因此，非数字项目通常优先于数字项目进行投资和扩大规模。在企业寻求我们对数字供应链转型的帮助时，我们发现在接近三分之二的情况下，他们的数字项目并没有表现出可衡量的成本、生产力或其他可以有形的利益。
想要成功的数字化转型，就需要把数字项目与企业战略相关联并与具有相关财务目标相挂钩。例如，作为改进库存工作的一部分，项目小组可以探索新的需求规划工具。同样的，一个团队可以利用快速投标和众包的工具来降低运费。或者作为工厂可行性操作的一部分，团队可以测试物联网设备的使用来帮助和确定维护任务的优先级。这种联系能够确保数字项目解决正确的业务问题。同时还确保了数字项目与非数字项目不冲突或冗余。只有这两种项目整合到一起，例如当有一个与数字项目相关的金融业务引入时，才更有可能获得投资同时在试点项目之外扩大规模。
此外，企业在寻找想数字供应链转型方向的同时，我们相信他们也会在同行业甚至跨行业中寻找成功的方法。目前已经有许多领先的全球制造商通过这个方法找到转型的灵感和动力。例如ExxonMobil公司在更新其工程、维护、计划和制定系统方面需求外部的帮助。在2016年，它们走出能源行业，保留Lockheed Martin公司作为其下一代过程自动化系统的主导系统集成商。Exxon Mobil认为，Lockheed在帮助美国军工客户通过专业的知识从缺乏弹性的、昂贵的系统过渡到更灵活、更安全、更开放系统方面使其受益。
迈向成功转型的重要步骤
重要的是要理解一项成功的技术部署在一个更长的研发和规划过程中是一个相对较晚的阶段而导致数字化。相反，一个成功数字转型的开始需要明确以下四个关键问题：
- 当完成数字化的计划，企业的数字化掌握能力以及最终的愿景是什么？
- 企业目前数字化能力与最终的愿景差距有多大？
- 需要哪些技术以及数字案例来缩小上面两者之间的差距？
- 实施这些技术对企业实际的业务影响有多大？
回答这些问题可以用一个有效方法，那就是针对这个项目组成一个工作小组，通常持续四到五周，称为“数字供应链快速扫描。” 程序包括以下四个步骤：
- 评估全公司的数字化认知和转型的迫切程度，以制定“数字目标图片”或未来愿景
- 评估供应链中每个点的关键利益相关者的数字能力，然后衡量这些能力与实现目标图片之间所需的能力的差距。
- 探索技术选择，评估潜在用例的价值和影响，并制定适当的项目短名单。
- 根据调查结果确定措施的优先次序并修订数字目标图，以制定一个高级别的数字路线图，以便后续进行转型。
第一步：开发数字目标。一项初步的跨职能调查，评估意识水平和感知数据、分析、报告和自动化需求，是开始为公司创造数字目标的好方法。调查建立一个定义现实的数字能力、实施战略和适用技术的知识库，这些技术将产生具体的、可预测的优势。例如，一家公司希望减少库存和提高客户填充率可能会看到调查受访者实际反馈，他们需要提高预测精度，减少订单处理准备时间，并在整个分销网络中创建库存的动态分配。
第二步：评估当前的能力。在制定了目标图之后，企业就可以开始与所有参与核心职能的代表进行深度访谈，建立当前数字能力的基线（见图2）。这个过程的目的是提供良好的机会来创建一个包含整个规划、制造、采购和培训价值链的正在进行和计划中的数字举措的列表。对每个数字元素或能力 – 无论是数据源、分析工具、报告系统还是其他技术，企业都应该记录其在功能和过程中的作用；支持技术；以及它在成本、服务和运营资本方面的影响。现有数字能力和限制的共同基线快照是衡量并最终缩小一个企业现有能力与数字目标之间差距的基础。
第三步：评估技术选项并创建一个简短的列表。下一步是探索各种技术选择，以满足当前和未来的具体需求。不过太多的企业认为这部分的过程只是基于相对性能和价格解决方案之间的比较，或者作为现有或专有、高级定制之间的选项。这些当然是有效的考虑因素，但更为关键的是初步决定设计及确定所需的数字能力并确定其优先次序通过在当前需求、长期的战略目标、整个企业的参与、设施投资和成功执行所需的员工升级以及其他因素为背景的。例如，图3显示了企业首先如何识别他们所需要的关键能力，然后再找到哪些技术可以为这些能力进行赋能。
在权衡各种技术方法时，研究相同处境的部门是如何应对类似的挑战尤其有用。早期采用者的成功案例也可以通过分享实际的案例及数据来帮助他们完整。因此，完整的价值评估应该包括相关的数字案例和最佳实践作为衡量潜在利益的方法。在可能的范围内，这些详细的案例研究应该能够粗略的量化每项改进措施所带来的生产力、资产利用、成本降低和其他效益，然后在应用于所评估的成本结构使计算等效效益。
第四步：优先考虑潜在的项目并创建数字路线图。下一步，公司应该采取这一简短的清单，潜在的项目和技术，并评估项目的效益与实施需要多长时间。案例研究审查中收集的信息在这里应该是有帮助的。这种分析的一个例子可以在图4中看到。
基于这一分析，公司将在短期、中期和长期优先考虑数字项目，为数字转型提供一个清晰、务实的路线图。
案例分享
不应假定数字转型必然需要供应链的端到端再造。数字解决方案也可以针对一个公司内的具体问题，最近A.T.Kearney在一家石油和天然气综合公司参与数字转型就说明了这一点。
该公司发现信息流动不好、设施完善和流程断裂使下游炼油厂工人难以监测、检查和维护现场设备。大多数维修和修理工作是被动的，批文的准备周期过长，整个过程大部分是以纸张为基础的。除了对生产力产生负面影响外，这些问题还使公司难以吸引和留住新的员工加入，其中许多是年轻的工人和妇女，他们的劳动力已经在萎缩。
在这一审查过程之后，该公司决定了以下数字项目：1)给电话、平板电脑和应用程序建立一个现场专用网络，以加强现场通信；2)启动使用传感器和其他基础设施的试点，以监测非生命设备和预测分析状况，以确定关键设备和的最佳维护时间和频率；3)调整工作场所，以适应新的工作方式，改变相关的工作模式，并重新分配角色和责任。
结果之一：该公司现在使用的是先一步的、预测的和基于异常的维护，而不是反应性维护。现场操作人员在现场就能生成维护警告，而不仅仅是事件报告，这有助于围绕解决这个问题产生实时性。现场操作人员在发出维护警告后可以在第一时间得到相关的指令，而不是在事后。一个新的透明的轮班调度使更改时间表的请求有了更大的灵活性，因为现场操作人员和管理人员实时共享更新的信息。工厂程序总清单现在是以电子方式开发和管理的，而不是纸质的。因此，提供了更高的准确性，同时允许所有人都可以使用通用程序，并由多个工厂重复使用。通过使用移动设备和电子签名进行数字化授权，简化了允许场外参与者进入工厂的电子工作许可程序。
重要的是，转型工作不仅仅侧重于实施新技术。它还涉及到流程、文化和工作场所环境的变化。例如，为场外参与者创造、搬迁、合并或重新设计了工作空间，以改善参与、协作和工作的便利。总共有超过100人参与了工作空间和文化。
一时一步
长期来看供应链被视为成本中心，现在被视为推动企业服务差异化和竞争优势的核心。与此同时，过去五年，数字供应链技术有巨大飞跃，将帮助解决数据流动、采购和分销物流以及库存管理。在制造业，数字供应链转型已经成为未来增长和逐渐下降之间的分界线。
企业开始转变可以受益于可定制现有的技术解决方案。同时，企业的成功案例和最佳实践在大多数垂直领域都有所增加表明数字转型确实有好处。现在是企业行动的时机了，或许冒险花几个月或几年的时间来追赶未来。是的，技术是复杂的，过程将是创新的，并且产品、服务和战略选择的扩散可能会令人困惑。但俗话说，千里之行始于足下。一个明确的计划结合企业的整体战略，并创造利益相关者可以提供第一步。
