在2018中国国际信息通信展上，观众在中国联通展台体验了“5G沉浸式滑雪”项目。本报记者黄新社
中国联通自2016年9月启动混改试点以来，先后完成了试点获批、混改募集资金足额到位、员工限售股份发放等关键步骤。围绕“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的总要求，中国联通正在深入推进改革，持续做好中国特色现代国有企业制度建设
中国联合网络通信集团有限公司2019年工作会议日前召开，被视为新一轮国企改革标杆的中国联通混改成果及下一步举措再次成为业界关注的焦点。
数据显示，经过两年多的实践，中国联通圆满完成了“混”的任务，“改”的工作正在深入推进。公司的经营业绩显著提高。截至2018年三季度，营收增速由混改前的-5.3%提升至6.5%，利润同比增长95.9%；发展结构明显优化，互联网联系人新业务模式(2I2C)成为拉动营收增长和效率提升的关键因素，2I2C营收占主营收入比重超过12%；资本杠杆率明显下降，资产负债率从混改前的62.6%下降到42.7%。
中国联合网络通信集团有限公司董事长王晓初表示，中国联通将以持续深化混改为契机，以新基因、新治理、新运营、新动能、新生态为主要内涵特征，全面推进“五新”联通建设，不断激发企业市场主体新活力，拓展深化国企改革新境界，更新新时代中国特色社会主义央企新面貌。
建造“四梁八柱”的混合建筑
作为国企混改试点企业，中国联通首次将改革水平提升至中央企业集团水平，实现了从绝对控股向相对控股的转变。同时，其改革全面深入电信核心业务领域，标志着民间资本在自然垄断行业的成功突破，因此更具标杆意义。
中国联通于2016年9月启动混改试点，试点于2017年6月获批，混改募集资金于2017年10月底全部到位。2018年2月，新一届董事会召开混改后的第一次会议。2018年4月，员工限售股授予完成，标志着中国联通“混业”任务圆满完成，开始向纵深推进“改革”。
两年来，中国联通围绕“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的总要求，科学构建了混联大厦的“四梁八柱”。
在完善治理方面，全面加强党的领导和党的建设工作，积极引进民营企业战略投资者，充分发挥各类股东作用，落实和维护董事会依法行使重大决策权、选人用人权、薪酬分配权，加快形成定位清晰、权责对等、运行协调、制衡有效的公司治理结构。据统计，混改以来，在保证国有资本持有的前提下，中国联通集团公司在a股公司的持股比例已降至36.7%，新引入的14家战略投资者持股比例为35.2%，公众股东持股比例为25.5%，员工限制性股票激励计划持股比例为2.6%，实现了不同资本的相互融合和股权的有效制衡。
在强化激励方面，员工限制性股票激励计划有序实施，改革“小承包”全场景下的基层
在提高效率方面，我们敢于触摸实物，下大力气瘦身健身，压缩管理水平，挖掘潜力，降本增效，提高企业全要素生产率。混改以来，中国联通集团公司总部部门减少33.3%；各级管理机构减少25.7%；近两年法人减少26家，累计减少27%。首次任命各级管理人员
退出率达到14.3%，退出合同制员工1071人。“瘦身健体”提高治理能力
不断推进治理体系和治理能力现代化是全面深化改革的重要目标。联通混改向纵深推进，关键也在于持续做好中国特色现代国有企业制度这篇大文章。
混改后，联通集团持有A股公司股份从原来的62.74%下降到36.7%，但仍为单一最大股东，且通过引入中国人寿等国有股东，国有股东累计持有联通A股公司53.1%的股份。
2018年3月份，联通混改后新一届董事会正式成立。新董事会由独立董事5人、联通公司董事3人、新进入战略投资者董事5人组成，形成了市场化多元化的董事会结构。
这种架构既能发挥公司党组在公司新治理中的领导作用，确保党的意图贯穿企业改革发展和生产经营全过程，同时也充分尊重其他治理主体，支持和监督其他治理主体依法履行责任，赋予新董事会相应的投融资决策权和薪酬分配权。同时，确保企业各级党组织坚持服务生产经营不偏离，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为出发点和落脚点。
此外，联通还持续推进组织机构改革精简优化，建立以人力资源改革为核心的激励体系，实施以价值创造为核心的财务管理体系。在微观主体层面，持续深化“划小承包”改革，搭建多劳多得“双创”平台，推动企业从大公司回归到创业公司。
精简机构被视为联通混改内部改革“第一刀”。这一刀要解决“干部能上不能下、人员能进不能出、收入能增不能减”等长期以来国有企业“想碰不敢碰”的问题。
联通最初启动精简机构工作时宣布的方案是总部人员编制由1787人减为891人。联通方面还表示，调整不搞“一刀切”，给省、市级公司一定弹性。这种不追求形式，结合实际情况压缩管理层级的做法取得了很好的效果。
同时，干部首聘情况也超出预期。在全集团组织机构精简后的管理人员首次选聘工作中，管理人员平均退出率在14.3%左右。首聘结束后，各级聘任人员签订《业绩任务责任书》，落聘人员则参加下级岗位选聘，易岗易薪。显然，联通就是要以干部首聘为契机，逐步建立起干部管理市场化长效机制，鼓励和引导管理人员到一线去。
联通有关负责人还透露，下一步集团公司机构调整和流程优化工作主要包括3方面内容，一是动态优化调整组织机构，强化体制机制创新；二是建立市场化运营机制，激发企业活力；三是推动人力资源改革，形成员工充满活力、干部有序流动、人才优化配置的动态管理机制，并保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。这一退出比例将使“干部能上能下、能进能出”成为常态。
牵手民企实现优势互补
2018年12月29日，阿里巴巴集团CEO张勇向中国联通总部和各省级、地市级负责人表示，双方要以数据为核心资源，开发更多的混合型产品，解决消费者痛点问题，这是双方的战略共同点和利益所在。
全面推进互联网化运营是贯彻新发展理念、助力互联网和实体经济深度融合的重要途径，也是联通混改后企业转型发展的必然选择。混改以来，中国联通依托全集团集中化IT支撑系统，在互联网化运营方面迈出了重要步伐。
在混改方案中，联通引入了中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金、结构调整基金等战略投资者，这10家战略投资者合计持股比例约为35.2%。
从腾讯、百度、阿里巴巴、京东四大互联网领域行业领先者的加入，就可看出联通向互联网转型发展的选择。事实上，联通选择战略投资者的成功之处在于，在全球通信业传统业务增长放缓、转型创新不断加速、产业价值重心从通信服务向信息服务转移的行业背景下，将混改的目标参照系定义为能否弥补企业发展短板、提升企业核心竞争力。比如，重点考察投资者是否拥有企业发展所急需的“互联网 ”、大数据、云计算、金融等资源要素，是否能与企业长远发展产生协同效应和“化学反应”等。
在混改实践中，中国联通结合所引进的互联网企业、垂直行业民营资本资源禀赋，探索出国有通信企业与民营互联网企业融合发展的新模式，并在新零售、云计算、大数据、物联网等新经济领域持续开展合作，着力推动国有经济和民营经济实现优势互补、资源共享、体制相融、共同发展，促进国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，形成新的制度形式与竞争优势。
据了解，混改以来，中国联通与腾讯、阿里、京东、百度等开展线上触点合作，首创电信企业与互联网企业低成本获取用户的融合营销新模式。此外，中国联通还与多家民营企业根据市场及战略投资者优势，在许多领域开展业务深度合作，探索完善“创新 资本”模式，加快构建开放、共享、共融、共赢的生态系统。比如，中国联通与腾讯、阿里巴巴在云计算领域开展合作，把中国联通的技术、品牌和客户优势与腾讯、阿里的技术优势相结合，相互赋能和导流，以中国联通“沃云”品牌为客户提供基于云计算全产业链的产品、服务和解决方案，共同拓展企业信息化市场。自2018年2月份上线以来，“沃云”已累计提供了54款云计算产品，带来公有云新增收入约1.1亿元，并以1∶3至1∶5的杠杆撬动基础业务发展，助力众多中国企业上云。
在向互联网转型的过程中，5G是联通发力的重中之重。据了解，中国联通计划在国内17个城市开展5G试点网络测试和创新业务示范，覆盖京津冀、长三角、珠三角、中部城市群等国内各重要经济区域内的重点城市，计划中的示范业务包括智慧冬奥、智慧医疗、智慧安防、5G车联网、智慧制造、智慧教育等众多5G创新业务领域。
据王晓初介绍，中国联通还将进一步树立互联网化理念，全力推进营销、IT、网络与管理“四个互联网化”，聚焦产业互联网、云计算、物联网、大数据等重点业务，持续打造差异化优势。
