年底参加部门和公司的年终述职会，发现普通员工甚至中层管理者在年终述职中往往缺少很多基础岗位，导致述职报告出现偏差甚至翻车。

有些人的述职变成了针对某个业务问题的专业分析报告，对市场和专业问题进行了大分析。一些人的述职报告被制作成培训分享课件，向员工和领导介绍新的专业知识。更多的人在述职报告的表现中要么是满口大话，要么是满怀感激，都是对述职的错误理解，最终没能达到述职的目的，也在相关评价中失分。

专业的述职报告有需要遵循的规则和从定位到内容再到演示的嵌套方法。主要来自以下五点：

1、方向定位

述职报告本身的目的是让管理者通过述职人员了解自己在一定时期内的工作表现和相关业绩，所以述职的自然使命就是向你的上司呈现业绩，甚至你可以理解为“邀功”。基于这个述职内容本身，导向是绩效呈现，而不是分析报告和培训课件，这是很多人犯错概率最高的情况。

我安排部门述职的时候，部门的HR述职越来越讲招聘效率。在报告中，我对为什么招不到人以及招聘和选拔的技术问题做了大规模的介绍。整个述职历时七分多钟，讲解这些问题和技术方向。最终，作为他的领导，我没有得到我想要看到的业绩成绩。这是典型的错误方向。

在述职报告中始终坚持“业绩”，时刻提醒自己述职报告的内容是向领导展示你过去一年的成绩，这是你加薪升职的资本。

保持接近绩效要求您在总体汇报和每个子模块的演示中关注三个问题：这件事/项目/职责完成如何？是通过什么样的手段完成的？取得了什么样的具体成绩？

竣工方式或竣工过程中存在的问题可能涉及一些技术问题。如果出现这些问题，不开发就不会成为技术分析报告。经常用一句话来解释，用什么工具和方法来解决这个问题。

2、内容结构

很多人觉得写述职报告很难。困难在于他们不知道从哪里开始写，写什么，完成职责后下一步写什么。在述职报告中，内容结构中还有一个固定的内容部分。抓住这些结构要素，述职报告就能一口气写完。

履职情况：正在为你的职位履行你的职责。一般来说，工作职责都是按照工作模块来区分的，所以在你相应的报告中按照相应的模块来呈现和说明职责的履行就足够了。在这里，需要特别说明一下管理岗位。在汇报部门绩效时，管理岗位往往包括各种业务模块和业务单元，但往往忽略了管理中的重要模块：团队管理绩效和相关绩效。团队管理一般包括管理者对团队管理有哪些管理手段和形式，如内部培训、团队建设、内部绩效辅导、内部团队生日会等。最终的结果是培养了多少人才晋升，培养了多少内部骨干，减少了多少部门的流失率等等。对于管理者来说，这是一个容易但重要的部分。

在KPI：,如果关键绩效指标能够与任务情况相对应，则关键绩效指标的指标可以用作绩效演示期间的绩效演示。但是，KPI的部分不一定与职责相对应，因为有些KPI由多个职责支持，所以此时需要将KPI完成情况呈现为单个重要部分。

发现问题：'s的工作肯定有问题。你要发现工作中的问题可以是业务问题、合作问题、管理问题，但一定是你能解决的问题。如果你只是提出公司的问题，而你不能实施改进，那么它们最终会变成comp

，在述职的时候你得呈现你发现在你工作中出现的技术问题、管理问题，清晰呈现但不过多地着墨，讲得太多又会回到变成技术分析报告了。比如你分管某个区域业绩下滑，那么在述职时提到该区域业绩下滑，由于用户群体转变，导致产品没有迭代跟进，点到即止。后续再在“次年规划”中相呼应地去解决这个问题。

次年规划：规划则是述职者对自己业务领域前瞻性的认识，同样是必要的部分。规划的内容同样需要包含职责内容中各个板块次年有什么样的业务开展计划，以及针对述职中发现问题的解决方案。

要特别注意的是，规划不是拍脑袋出来的，要有逻辑性。明年的业绩定十个亿，为什么是十个亿，是基于今年及以往的增长趋势预测还是根据市场的增长预测的，不管是何种依据都必须要有逻辑支撑，就如同解决问题的部分形成了一个次年解决问题的工作计划，其依据就是为了要解决述职中发现的问题，这也是逻辑。

3、呈现要求

在述职报告的呈现上有了正确的方向、还有了必要的内容结构，再者就需要有具体内容呈现时的必要要求了。在内容呈现的要求上要做到两部分：

内容呈现数据量化、具体、案例：因为述职本身是业绩呈现为定位方向的报告，所以业绩的呈现表达先天就要求呈现以量化数据为主，所以你的业绩要用数据来说话。数据量化有一点很重要，你在表达数据时不能单一拿出一个数据即可，需要参照，否则没有优劣感，举个例子销售业绩完成500万，这就比较单一，听着可能不知道500万好不好，但是你加上“同比去年增长30%”那就非常优秀了。

这样的加参照标准的方法有三种，一种是加变化比例，如同上述案例；一种是名次排比，比如取得500万业绩，为部门业绩第一名；再有一种是加权威认定，比如取得500万业绩，并获得公司董事长特别嘉奖。可根据业绩本身客观情形来使用。

除了业绩的量化呈现，部分工作可能存在无法用数据来表现的，比如完成某个产品的开发，其本身没有任何数据体现，这时候就需要用事件本身具体节点来呈现，这需要找到这件事情最有里程碑、最关键的节点、最有价值的结果来进行表达，比如产品开发最终做得好与不好是有没有完成产品上市，那么产品开发就可以用“完成某产品开发并实现上市”来体现，再比如“完成某行业研究分析并被公司投资部门采纳使用”也是其价值结果体现。

内容表达少说感受、感谢、感觉：在内容上要少说三感，即感受、感谢、感觉。

感受的字眼常常会有“做得很辛苦”、“很难”、“很不容易”等等，这些都是不具体、不是业绩、没有客观事实的个人感受，辛不辛苦难不难请用你的业绩、职责、数据体现，说感受就不讨喜了。

感谢则会特别显得废话，领导其实很不喜欢，尤其是那些述职前一开口就说要感谢公司、感谢领导、感谢各个TV那种，这不是颁奖礼，这是述职，领导们不需要你感谢，请不要表演。

说感觉就完全与业绩对客观事实、与数据量化背道而驰，常见于说“我觉得问题在于”、“我感觉做得还不错”，好与坏是交给领导判断的，述职要做的不是自己判断而是呈现事实与业绩数据，而交给领导来判断好与坏。自己说感觉就特别给人不专业的感觉。

4、内容提炼

内容上难免会遇到很多零散的事情不好写，全都写了就特别琐碎，不写就感觉做的很多事情都没体现出来。有针对三种情况的方法来写：

零散内容整合写：特别琐碎的事情要进行高度的总结提炼来写。比如行政后勤部门，一年做的事情都是维修了多少桌椅、换了多少把锁、食堂保障供应等等，这些事情写起来都是鸡毛蒜皮，但是高度整合起来把所有的后勤服务整合为完成***次后勤服务响应，及时解决问题，这样即量化体现了工作又避免了琐碎。

职责内容亮点写：针对岗位履职时候也容易发生类似情况，很多岗位职责的履职并不是都有特别好看的数据呈现，甚至某些职责就是一些琐事都没有数据可有，这时候可以针对性的在职责履行中找到工作的亮点，以亮点作为业绩来呈现。比如专门办理入离转调手续的HR，其工作职责很行政化，成果量化起来可能都是办理了多少人的手续，本身很没分量，但是如果在这个过程中进行了流程优化，将原有手续时间简化2天到一天，极大提高了员工办理体验，这就是非常好的亮点，是可以作为业绩来表现的。

项目内容单独写：在工作中如果担任某些重要项目负责人或者参与项目，这些项目本身分量够重，那么都需要单独列出来与职责履职平齐，作为单独板块汇报。一方面表达了自己的重视，另一方面重要项目的进度本身也是也就成就。