(本文由上海孚思管理咨询公司研究发布。)

目前，在工程企业项目管理体系建设中，“软管理建设严重滞后”是一个突出问题。工程企业制作的项目管理手册大多是“硬管理”，而项目的软管理很少。除了项目组织管理，项目绩效管理是另一个重要的项目软管理内容(相关研究见《项目管理中的“软管理”：项目组织管理——项目软管理缺陷一》)。

项目业绩管理缺陷：不完整，不规范，且缺乏激励、约束作用

-内容包括三个部分：项目预算体系、基于项目的收入分配体系和项目人员及参与部门的绩效评价体系；

-管理对象包括两类部门和两类人员：参与项目的公司常设部门和人员，以及项目部内部的机构和人员；

——在表现形式上：一方面体现在公司的绩效管理体系上；另一方面体现在项目部编制的项目绩效管理计划中。

目前工程公司的做法只是提前编制项目预算，制定项目绩效指标；编制项目进度和成本控制报告，提供给公司、业主等相关方——，很大程度上满足了沟通管理的需要；工程决算后，项目部领导及其他相应人员将得到奖励。

因此，目前的项目绩效管理体系缺乏针对项目人员和参与部门的收入分配制度和绩效评价制度；在对象上，不把公司参与项目的常设部门和人员以及项目部的机构和人员作为管理对象，自然对这些对象完全没有有效的激励和约束；在形式上，公司的绩效管理体系虽然存在，但更多的是基于满足直线职能管理的部门常规绩效管理体系，而不是满足项目管理需求的基于项目的绩效管理体系(相关研究见文章《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》)。

至于具体项目的绩效管理方案，则不完整，自然不会纳入项目计划管理的内容体系；因此，在项目绩效管理过程中，其实践既不完整也不连续。

在许多工程公司的项目管理中，目前项目绩效管理体系的缺陷甚至比项目组织管理的缺陷更为严重。正是这一缺陷，使得很多公司的项目管理水平停留在生产组织形式的变化上，而仍然只是采用管理企业的方法来管理项目，或者采用“以企业管理代替项目管理”(相关研究见文章《六大考评缺陷羁绊项目管理》)。

* * * *[上海孚思管理咨询公司/平克创管理专栏]* * * * *