说到创业公司，人们认为管理者每天都在致力于如何做出好的产品，如何建立各种管理体系，如何将战略和想法付诸实践。同时，创业公司具有很大的不确定性，会遇到各种各样的挣扎和挑战，创业公司的大部分管理者每天都在艰难应对各种逆境和危机。

如果你是一个企业家，你可能会有深刻的理解。经过长时间的艰苦奋斗，你突然发现公司并没有像你预期的那样发展，产品经常出现问题，市场发展不顺利，员工因为看不到希望而纷纷离职，账面上的资金越来越少。

很多管理书籍告诉我们如何把事情做好，如何用系统和套路来解决问题。比如如何设定目标，如何聘请优秀人才，如何设计组织架构等等。然而，对于大多数初创企业来说，他们面临着复杂而不断变化的情况。在这个过程中，没有统一的标准，更没有公式可循。

可以说，创业其实是一场与一切不确定性的殊死搏斗。那么，创业公司在苦苦挣扎的时候，如何拯救自己的生命，走出困境呢？《创业维艰》这本书恰恰就是要告诉我们，当状况已经不妙的时候，应该如何应对。究竟应该如何解雇员工？怎样裁掉高管？该不该招资深人士？如何有效地对CEO进行评估？《创业维艰》这本书，会为你揭秘答案，让你在步履维艰的时候保住性命，走出困境。

这本书的作者是“硅谷50大天使投资人”之一的本霍洛维茨。他可以说是互联网的先驱。他不仅在互联网泡沫破灭时成功募集资金；股价暴跌时，尽管困难重重，却创下了不错的业绩；即使没有人愿意投资，公司也会成功上市。

可以说，他多次带领自己创办的祥云公司起死回生。不仅如此，他创办的这家风险投资公司后来也在短短三年内成为硅谷顶尖的风险投资公司之一。在硅谷，很多年轻创业者遇到问题都会找他帮忙。他被马克扎克伯格誉为“硅谷年轻企业家的管理导师”。作者凭借20多年的创业管理经验指出，创业是一个举步维艰的过程，当局面陷入困境时，创业者要保证在自己所有的行动中，把握好自己的行为。

公司陷入绝境时，如何顺利度过

，不得不说，在公司成立之初，随着资本的慢慢减少，各方面的情况正在席卷而来。在这个过程中，创业者会承受巨大的压力，甚至陷入漩涡。也就是说，创业者很容易单打独斗，越是坚持把问题留给自己，解决问题就越难。

那么，创业者应该如何停止单打独斗，走出困境呢？

首先，企业家应该停止编造故事。

当创业者承受巨大压力时，容易回避问题，陷入“归因偏差”。什么是归因偏向？归因偏向是一种心理效应，指的是当人成功时，倾向于认为是自己的原因，而当人失败时，倾向于认为是别人或环境因素造成的。比如有的企业家会认为，当公司业绩不好的时候，“我们本来可以赢的，大家都怪有人泄露交易信息。”或者“虽然还没有达到中期目标，但总体目标还是可以实现的。”

一旦企业家选择欺骗自己，公司其他人就会认为他只想相信好消息。于是，员工开始为目前的问题找借口。他们可能会减少业务量，这归因于网络速度慢、客户流失以及缺乏推广力度。如果企业家在这个时候选择相信这些借口，公司就会陷入更加尴尬的境地。

其次，企业家要“讲真话”。

公司只有透明地处理公司出现的问题，才能逐渐走上正轨，主要有三个原因。

第一，说实话会促进沟通。想象一下，如果你完全信任对方，你不需要解释你的行为，因为你相信对方知道你做的一切都是对的。

合双方的最大利益。在这种情况下，彼此就会获取更多有利于决策的信息。而不管是在一个部门，还是一家公司，一旦没有了信任，沟通就会中断。没有了沟通，也就无法获取有效信息，那么，公司势必会陷入更加混乱的局面。

第二，实话实说可以更有效地发现问题。创业者作为独立的个体，视野和注意力是有限的。只有坦诚地说出目前的困境和遇到的问题，才能使越来越多的人参与到问题的解决中。俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，一个人无论多么出色，都无法解决自己不了解的问题。所以，参与的人越多，越能让所有的问题浮出水面。

第三，实话实说有利于打造健康的企业文化。事实上，在很多失败的公司，员工很早就发现了公司的症结是什么了，可是呢，员工会担心说出来对自己会不会有负面影响啊，领导以后会不会为难自己啊，公司的这种文化阻碍了坏消息的传播。等到公司发现需要采取行动的时候，已经为时已晚了。所以，创业者如果可以实话实说，并奖励那些提出问题并找到解决办法的人，就会让信息自由地流动，而这些信息对公司的发展，有可能是至关重要的。

由此看出，创业者在公司状况不佳的时候，必须要直面压力和恐惧，勇敢地实话实说。除此以外，节约成本对于陷入绝境的公司来说，也是势在必行的，这时候，裁员往往就成了首要任务。其实裁员不外乎两种情况，一种是普通员工的裁员，一种是高管的解聘。

那么，应该如何用正确的方式裁员呢？

对于普通员工的裁员，需要完成三步工作。是哪三步呢？

第一步，在裁员的时候，创业者一定要保持头脑清晰，并尽快执行。我们可以想象，当公司已经到了需要裁员的时候，创业者往往正在面临着巨大的压力和负担，正在疲于处理各种经营上的困境。所以，一旦决定裁员，就必须尽快执行。否则消息一旦提前走漏，裁员你就会变得非常不顺利。

第二步，是创业者要保证，裁员的事必须由管理者亲自和员工沟通。在这个时候，管理者一定不能将裁员这个烫手的山芋交给HR，或者其他强势的管理者，而是要自己出面。

比如，2014年的时候，微软曾进行过一次最大规模的裁员。当时被裁员的150名员工被通知开会，可是大家都不知道是什么事。直到高层管理者讲话，大家才知道了自己被解雇了。随后，这些员工就被直接送往人力资源部门，领取各自的离职金。大家对此非常气愤，其中一名员工在视频网站上，向全世界的人控诉，自己在微软工作了15年之后，却突然被裁掉的震惊和愤怒。可见，公司在裁员这件事上，如果处理不当，将会引发很大的动荡。

既然裁员是要由管理者亲自和员工面谈，那么，就要对管理者进行面谈前的培训，要管理者坦诚地告知员工裁员的原因。管理者要承认，裁员是因为公司经营不善，和员工个人的工作表现没有关系。为什么这点这么重要呢？因为很多被裁员的员工之所以愤怒，就是因为他们觉得自己被错误的评价了，好像公司完蛋是因为自己的原因。这等于无形中被泼了一盆脏水，让人很难接受。这就会给裁员工作带来不必要的麻烦和困难。

裁员的第三步，就是创业者还要向全体人员发表讲话，向大家解释裁员的合理性。猜一猜这些话是说给谁听的呢？对，是说给留下的那些人听的。因为留下的这些人会根据公司对待其他同事的态度，来推断公司将来会如何对待自己。所以，管理者要对裁掉的人表示充分的尊重。

只有做好上面三项工作，管理者才可以正式执行裁员。

如此看来，裁员确实是一件非常艰难的事。可是，这其实还不是最难的，最难的是解雇高管。要知道，所谓的高管，都是曾经花费很大的精力和成本招来的啊。所以，解雇高管就要注意以下两点。

首先，是要分析根本原因，也就是为什么当初会招错人。很多公司都会忽略这一步，觉得招错了，开掉他重新再招就好了。可是，如果不分析清楚错招的原因，就很有可能再次招错人，白白搭上时间和精力不说，更会浪费大量的招聘成本，真可以说是“赔了夫人又折兵”。

其次，创业者要和在和被解雇的高管进行面谈前，需要做好三方面的准备。第一，是要反复检查高管所有的业绩考核数据，这是为了保证解聘的原因清晰客观；第二，在谈话过程中要明确地告诉对方，这是一次解雇，而不是对于业绩考核的反馈。

步入正轨后，如何做好管理

公司步入正轨后，可以说，就是创业者带领自己的队伍，抵达了安全的目的地，这和之前在绝境中的苦苦挣扎完全不同了。那么，在这个时期，应该如何做好管理呢？

招聘

我们先来看看，创业公司如何做到谨慎招聘。随着知识经济时代的到来,现代企业中的人才争夺，已经成为了企业竞争的重点。招聘对于创业公司，可以说是最头疼的事，同时，也是最重要的事。如果招聘做不好，那公司是不会成功的，因为公司本身就是创业团队的产物。

可是，作为创业公司的创业者，可能本身并没有什么招聘经验，那么，怎样保证能找到优秀的人才呢？首先，创业者要知道自己想要什么，这是非常重要的，需要在启动面试前就要确定好。否则，就很容易掉进陷阱。比如，有的人在面试的过程中，容易陷入“刻板印象”。

什么是“刻板印象”呢？刻板印象，就是指对事物形成的比较笼统的、概括的看法,认为某一类事物应该具有某种属性,而忽视事物的个体差异。

比如，有人会认为穿休闲装的人，工作都缺少专业度，也有人会觉得侃侃而谈的人，沟通能力一定很好，这就是“刻板印象”的体现。当把形象和感觉作为招聘标准的时候，就很容易因为过于主观而招错人。还有的人总是想挑选一个与众不同的人，也就是自己想象中的人，这就导致招聘标准太过抽象，而很难实现。

就像很多人在找对象的时候，总是想找一个符合自己心中理想形象的人，结果往往很难实现。想要避免这些情况发生，创业者就要提前确定好招聘标准。

那有了标准之后，应该做什么呢？那就是要根据这些标准，准备好面试问题，而不是在面试的过程中拍脑门，随便提问。

比如保洁公司在面试的时候，就是采用标准的结构化面试问题。什么是结构化面试题呢？就是对同一职位，提前设计好统一的问题，这些问题都是经过严谨的设计和筛选的，保证了招聘的客观和有效。

当应聘者通过了面试后，对于关键管理岗位，创业者要亲自对应聘者进行背景调查。一般在应聘者面试的时候，会在应聘登记表上，填写上一家公司的联系人和电话，用作新公司的背景调查。

当然，既然这些人是应聘者提供的，就一定不会说一些有损应聘者的话，所以，除了这种公开调查，还应该私下找认识应聘者的人，或者找应聘者没有提到的人进行调查。

比如，可以通过身边同行业的朋友找到信息资源，或者联系这家公司里，应聘者没提到的其他人。这样的秘密背景调查，可以有效地获得对应聘者客观公正的评价。好，在上述过程都完成后，创业者就需要对情况和数据全面了解后，单独做出决定了。

不得不说，要招一个合适的人才真的很难，那能不能干脆从朋友那里直接挖个人过来呢？对于这一点，作者明确指出，除非这个人极其出色，否则一定不可以从朋友的公司挖人，因为这样做，会使你失去朋友。因为对方会认为你这样的做法，是在趁火打劫，感觉你背叛了他。同时呢，也会造成这家公司的其他员工，都纷纷跑来找你应聘，使局面越发难以控制。

除了不能从朋友的公司挖人外，还有一种人要谨慎选择，那就是有大企业工作经验的人。为什么这么说呢？

首先，大公司的管理者习惯了井井有条和流程化，而这些恰恰是创业公司所不具备的，比如当创业公司里所有的人都在疲于救火的时候，大公司的管理者却还在像以前一样，按部就班地等待各类会议和邮件。所以大公司的管理者和创业公司的节奏是不匹配的。

其次，大公司的管理者所擅长的是机构设计、流程改进、部门交流等，因为大公司基本是处于稳定期嘛，只要在原有基础上优化就好了。而创业公司呢？要么是员工数量少，要么是推行扁平化沟通，所以，根本就不需要设计机构。同时，创业公司是以创新和效率作为企业命脉，也就没有流程要改进。另外，因为没有臃肿的组织结构，部门之间的交流也非常简单，这就使大公司管理者无法发挥自身优势，也不能适应目前的状态。

那么，如何防止出现这样的情况呢？

首先，要通过面试筛选不匹配的情况。可以问应聘者三个问题。第一个问题是，上班的第一个月会干什么？如果他的回答过分强调学习，就说明他需要大量学习和了解的时间，是不符合创业公司的要求的，因为创业公司没有那么多的老客户需要拜访，也没有那么多的流程需要熟悉。

第二个要问的问题是，这份新工作和原来的工作比有什么不同？如果应聘者能够意识到工作的差异，那这个人就比较适合。

第三个问题是，你为什么要加入一个小公司？我们都知道，大公司更注重管理，而小公司更注重创新。所以，如果应聘者是想要变得更有创造力，那他就是非常适合的。

企业文化

可以说，招聘对于创业公司来说，真的是非常重要。那么除了招聘，创业者们还应该将精力放在哪里呢？那就是打造适宜的企业文化。说到企业文化，可能很多人就会问了，有很多公司允许带小狗上班，可以在公司做瑜伽，这些是不是企业文化呢？事实上，对于企业文化，其实是有一个判断标准的，那就是它和公司的核心价值观是不是相关。

那么，什么样的行为可以算作企业文化呢？我来为你举两个例子。我们都知道亚马逊公司，它是美国最大的一家网络电子商务公司，那你能想象亚马逊创始人的办公桌是怎样的吗？其实就是他从市场买的一块木板，然后，自己用钉子钉了四条腿。

说到这，可能有人觉得太不可思议了，一个上市公司的老板，至于这么寒酸吗？这样想就错了，因为亚马逊的企业文化就是推行节俭，把剩下的利润留给客户，而亚马逊创始人的做法，正是企业文化的体现。

再让我们来看看本书作者公司的企业文化。很多风投公司会让创业者等在门外，觉得创业者都是来要钱的嘛，让他们等一等也无所谓。

但是，本书的作者是在创业之路上，亦步亦趋地走过来的，所以他明白创业者都是真正做事的人，也理解创业者的艰难，所以在经营风投公司的时候，他就把守时作为原则，制定了1分钟10美元的规则。什么意思呢？就是说，公司的员工在会见创业者的时候，如果哪个员工迟到了1分钟，就要付10美元给约见的创业者。

作者指出，企业文化能够帮助创业者弘扬公司的核心价值观，让公司成为更有前景的企业，也会让下属心甘情愿地为公司发展奉献自己的心血和汗水。

管理债务

好，现在招聘的问题解决了，企业文化也打造了，接下来有什么要注意的呢？那就是，创业者要警惕“管理债务”。什么是管理债务呢？管理债务就是在管理的过程中，你发现有些事情，自己现在还没想明白。可是呢，又有很多其他非常紧急的事情等着你处理。于是你就想，先这样凑合干吧，回头再说。这些遗留的问题，就是管理债务，它们会像雪球一样，越滚越大，后患无穷。

创业公司一般有三种管理债务的形式。第一是“一山藏二虎”，什么意思呢？比如，有的岗位明明一个人就可以干，但是管理者觉得现在这两个人的能力都不错，先一起干着吧。这会带来怎样的后果呢？就是当发生问题的时候，因为没有明确的责任划分，所以这两个人谁都不担责任。

第二种形式是“补偿过度”，我们身边可能经常会发生这样的事，一个工程师说要离职，管理者为了保住目前的项目，于是提出给他加薪20%，并嘱咐他“一定不能告诉别人啊！”结果呢，这个工程师转头就兴奋地将涨薪的事告诉了同事。

好，现在所有技术部都知道这件事了，他们会认为会哭的孩子有奶吃，而涨薪的最好办法就是威胁公司。于是，公司管理层会因此焦头烂额，不得不花费大量的时间和精力去处理。

最后一种形式是“缺乏绩效反馈机制”。有很多管理者喜欢用绩效考评替代指导，他们会认为“成果怎么样，月底就知道了。”“任务能不能完成，年底就见分晓了。”这样的方法可以说是非常简单粗暴。因为管理者的职责不是评判，而是帮助员工完成目标。

《一分钟经理人》的作者就曾说：“人之所以会改变，是因为他得到了反馈”。如果管理者因为怕麻烦，或者畏难而不及时对员工的工作予以反馈，就会使公司的业绩一塌糊涂。

所以说，创业者一定要在经营公司的过程中，警惕这些“管理债务”，一旦发现，就要及时解决，避免因为忽视而最后深陷泥潭。

前途未卜时，应该如何应对

创业是一个艰苦的过程，每当遇到困难和障碍的时候，都是对创业者的考验。在经过了稳定期后，公司可能会因为面临新的状况和挑战，而陷入困境。那么，当公司前途未卜时，创始人应该如何应对呢？

第一，要正确挑选和评估CEO。

当公司陷入危机时，可能首先要面临的问题，就是CEO的更换。那么，应该挑选怎样的人作为CEO的继任者呢？

可以肯定的是，公司内部候选人要比外部招聘来的人强很多。如果再进一步缩小范围，则可以把内部候选人分为两类。一类是目标明确，知道自己要做什么的人，我们把这类人叫作“一”型人；另一类是能带动全公司去实现这个目标的人，我们把这类人叫作“二”型人。

“一”型人具备出众的战略眼光，热衷制定决策，但不善于处理管理过程中的细节。而“二”型人则会持之以恒地去推进目标实现，但往往很难做出决意。所以，最好的方式就是由“一”型CEO掌舵，“二”型CEO当副手。

那么，如果反其道而行之会怎样呢？我来为你举个例子，微软公司曾经挑选过“二”型管理者史蒂夫·鲍尔接替比尔·盖茨，担任新一任CEO。在史蒂夫·鲍尔掌舵的14年间中，就因为没有在关键时刻决策，而导致微软没有及时从软件过渡到硬件，以至于微软的董事十分愤怒，在董事会上打断他的发言，指责他行动得太慢了。

那么，应该如何正确评估CEO呢？这就需要从三方面进行考量了。

首先，要看CEO是不是知道该做什么。这里所说的“该做什么”主要包括两个方面：

第一，CEO能不能构建发展战略和蓝图。战略和蓝图不等于目标，更不是指数字，而是指企业的愿景和价值感，比如，客户为什么要选我们？为什么世界因为我们的存在而变得更加美好？

第二，CEO能不能快速地做出正确的决策。事实上，没有哪个CEO在决策的时候，有充足的时间搜集信息。根据哈弗商学院的研究显示，CEO在进行一项决策的时候，所掌握的信息量还不到总信息量的1/10。

其次，还要看CEO是不是能让公司按他的意愿行事，一位优秀的领导者，一定拥有让他人追随的能力，员工会心甘情愿地追随他，并愿意在他的带领下，为公司辛苦付出。而员工的态度和行为，直接关系到公司愿景的实现。

第三，就是要衡量CEO的业绩了。那衡量业绩的前提是什么呢？那就是制定正确的目标。很多CEO在制定目标的时候，往往会想方设法地降低标准，比如，自己预计能完成200万的销售额，但因为害怕完不成，就定成了150万。而还有些CEO又会太过自信，把目标定得过高，因而导致无法完成。所以说，制定正确的目标，是衡量业绩的前提。

第二、控制公司规模

除了要对CEO进行正确的挑选和评估，作为创业者，还必须学会适时控制公司的规模。因为随着公司规模的扩大，很多轻而易举的事情都变得困难重重了，这就意味着需要调整公司规模了。那么，具体应该怎么做呢？

第一，要实行专业分工。

在公司成立初期，往往一个工程师既负责编程，又负责测试，但是随着公司的业务越来越复杂，员工就很难再身兼数职了，这个时候，就要进行专业分工了。比如，分派不同的员工去搭建软件环境、完成软件开发、进行测试等任务。

第二，要进行组织设计。

组织设计就好像是构建网络，这个网络决定着公司和外部世界是如何打交道的。如果这个网络过于臃肿，就势必会运转不畅，因此，就要进行高效的组织设计了。

那么，具体应该怎么做呢？

首先，要明确重点。创业者可以先列举最重要的信息，以及哪些人需要了解这些信息。比如，涉及产品结构的信息，就需要技术部、产品部、营销部的人员都有必要掌握。明确这些信息后，就需要选择侧重点，比如，产品经理是应该更了解产品结构还是更了解市场？

其次，创业者要确定每个小组中，是谁说了算。因为组织设计是最大限度服务于所有人，而不只是服务于管理者的。所以，在设计的过程中，就要以有利于信息交流作为设计原则。

最后，创业者要明确未完善的问题。创业者先要确定自己需要经常在哪些方面做出决策，因为部门负责人毕竟决策不了所有问题。同时，创业者对于组织设计中未完善的问题，要提前制定预案，避免它们对公司带来威胁。

第三，要设计工作流程。

可以说，工作流程就像一辆装备精良的通讯车，它的作用就是保障信息的畅通。

如果你的公司已经上千人了，那么信息的传递绝不是一件轻松的事了，尤其是涉及跨部门的沟通，更是困难重重。所以，设计工作流程就至关重要了。那么，工作流程应该由哪些人来设计呢？如果你认为是管理者，那就错了，事实上，那些曾经以点对点方式沟通的人，才是最佳的人选。因为这些人最清楚该沟通些什么，以及和谁沟通。依靠他们，可以使现有的流程得到最大化的规范和完善。

同时，越早地规范现有流程，就越有利于新员工快速地适应。而对于如何设计工作流程，作者给出了三点重要意见。首先，是要把“产出”放在第一位。也就是说，要考虑这个流程会带来什么结果。

怎么理解呢？我来为你举个例子，比如设计招聘流程，是为了给公司带来优秀的员工，那么，设计者就要问问自己，什么样的招聘流程可以实现这个目标呢？这就是把“产出”放在了第一位。其次，要明确用什么方式衡量是否实现了各阶段的目标。比如，你给自己定的减重目标是减到100斤，那么衡量自己是不是实现了这个目标的方式，就是用体重秤称重。

同样，换到一个企业，怎样证明找到了足够多的候选人呢？怎样证明这个员工完成了业绩呢？这些就是在明确目标的衡量方式。最后，就是要引入问责制。比如，哪个部门的哪个人为此环节负责？只有明确了责任人，才能做到有效管理。

总之，在扩大公司规模这件事上，每位创业者都应该对公司的增长速度心中有数，谨慎应对，避免因为操之过急而适得其反。