项目管理不是一个新概念，也不是空中楼阁。事实上，它一直存在于我们的生活中。小地方比如炒西红柿炒鸡蛋都是一个项目管理的过程。先定下目标：炒一道好吃的菜。然后调查需要满足多少人的体重，每个人的口味，禁忌等。根据以上信息确定西红柿和鸡蛋符合要求。然后评估西红柿和鸡蛋需要的食材和调味料，按照采购清单进行采购。去超市买菜，准备钱，口罩等。确定出行工具，然后去超市。买菜、摘菜、洗菜、切菜。经过一套程序，一个番茄炒蛋就完成了。大型场所，如三峡大坝的建设，需要经过环境评估、模型创建、机械模拟、设备、施工、人力、资金等。整个过程非常庞大和复杂。三峡大坝的建设可以分为无数个小工程，构成一个完整的大工程。
项目定义：创造独特产品、服务或成就的临时性工作。项目的目的是实现交付物的目标。这个成绩要求是可以量化的，可以分为有形的和无形的，受数量和质量的限制。所谓的成就可以是整体产品的组成部分，可以是升级或修改的，也可以是全新的。简单来说，项目就是实现特定目标所需的过程。
我们工作中开展的项目应符合SMART原则。项目目标是具体的、可衡量的、可实现的、相关的，并且有明确的时间节点。简单来说，要开展的项目目标要具体到具体的工作指标上，不能笼统，可以用数字来衡量和评估，可以用现实的方式来实现。此外，它们应与其他工作目标相关，不应超过个人绩效评估指标。最后，要有明确的时间，什么时候开始，什么时候结束。
项目开发的过程实际上是一个变化和转化的过程。当我们不满足于现状，憧憬美好的未来时，一系列实现未来的活动就是项目的发展过程。一些变化可以通过一种方法在一夜之间完成，而另一些变化则复杂而漫长，可能需要在更多的数量和维度上经历更多的活动。
项目的最终目标是创造价值，这是项目开发团队成员的立场。项目不是为了创造金钱价值，就是为了提高产品质量，没有利润的项目就是失败。项目开发团队工资来自滁州隆基乐叶。因此，我们开发和实施的项目必须以为滁州隆基乐叶创造价值为导向。例如，如果黑色组件不是在滁州基地生产的，则黑色组件上的项目对滁州隆基的意义有限。要根据基地的产品路线，开发有针对性、有创意、有价值的项目。
该项目的发展是基于目前状态的缺陷。比如当前产品质量超标时可以优化BOM成本，产品设计超标时可以优化产品，产品良率和产能低时可以优化工艺，能耗超标时可以优化能耗。
那么，如何发现现状的不足呢？闭门造车不行，也不行。一般有效的方法是：请进来邀请供应商交流新产品、新技术；走出去，去工厂，去项目现场，学习外界知识，倾听用户需求；横标杆，他山之石可以攻玉；垂直标杆，紧跟行业发展前沿，做行业龙头。
当你走到一线，只有对流程足够了解，才能有效进行流程优化项目，只有对BOM物料足够了解，才能知道还有哪些地方可以进一步优化；只有熟悉产品设计，才能在产品优化上得心应手。
项目从管理维度分为三个层次：项目经理负责的项目案例；设备管理部负责管理项目集，协调各基地项目；产品/方案部门将在新产品上组合和应用适用的项目。比如在HIMO4版本上结合了胶膜的重量优化、背板的优化、釉面玻璃的布局优化，在HIMO4 NEW版本上推广使用。
项目经理在领导项目团队实现项目目标方面起着至关重要的作用。在整个项目过程中，这个作用非常明显，项目经理从项目开始到项目结束都参与项目。就像拿着交响乐一样，项目经理扮演着音乐指挥的角色。音乐指挥通过管理几十个几百个表演者来完成一场演出；项目经理管理项目成员一起完成项目。音乐指挥不需要熟悉每一种乐器的使用，项目经理也不需要亲自参与。根据共同的项目目标，计划和协调项目成员在项目周期内完成工作。沟通、协调、指导、人际和沟通能力、积极的态度是衡量项目经理能力的重要指标。项目经理需要根据项目进度及时有效地沟通协调，推进项目进度，及时汇报，反馈项目进度，提出项目要求。
项目数量不限，但资源有限。注定项目之间存在直接或间接的利益冲突。当测试资源发生冲突时，积极与其他项目经理协调，争取自己的项目在项目规划时间内完成测试；当测试与产能计划冲突时，积极召集相关方，如IE和计划物料控制部门
、生产等进行协调，必要时升级沟通，保证试验按时按需完成。当取得阶段性成果时，第一时间与boss汇报，在项目信息输出计划和下一步方针上取得共识。项目经理在许多具体事务上不需要亲力亲为，但对项目开展的对象要有专业的知识储备，并掌握最新的技术、市场、标准等变化，根据需要及时调整项目方向或开发新的项目。
