个人服装店的创业计划书,服装店的创业计划书SYB

每天都有生意，但很久没有发生了。今天，我将谈谈最近的一个案例：

一位城市级客户最近看中了市中心商业区一家面积约90平方米的街边小店，因为他想升级业务。他计划从商品、装修、管理、客户等维度进行业务升级。店铺租金15万一年，转让费4.5万。整条街大部分都是名牌衣服，人潮汹涌，顾客络绎不绝。经过半个月的观察和统计，总的情况是有希望的。

客户在一家商场创业五年，业绩一般，人事管理不理想。后来换到街上一家30平米的店，做散装货，已经盈利三年多了。但是前景越来越不乐观，房租从刚开始的8万涨到现在的13万。由于对互联网上一系列新兴营销方式的研究很少，业绩没有突破，老路基本维持，以地理位置为中心的线下实体店为基础的竞争激烈，业务已经到了瓶颈期。所以我打算进行战略调整。

然而，我不太同意这样的计划。

从人员上看，客户有意启用经理负责制，以一名经验丰富的经理为核心，管理三名员工。但是，由于客户的管理经验并不丰富，甚至没有一套完整的经验来指导人事管理，一旦管理者与客户或员工的磨合不理想，或者所谓管理者的能力没有想象中的那么好，结果可想而知。

90平米的店面，中高档，装修至少需要10万。商品方面，夏装投资10万左右，冬装就更不用说了，至少翻了一倍。一旦客流不理想，商品流通效率过低，导致周转不灵、积压，损失将是巨大的。此外，一个店长加上三个店员的固定月薪支出，在淡季会是一个沉重的负担。

虽然客户最后一家30平米的店已经盈利，但不难看出主要原因是客流量比较大。不过，从第一家商场的情况来看，毕竟她的管理能力还是有些欠缺的。

这条街的客户基础还算不错，但毕竟品牌店自带流量，品牌有品牌知名度，有统一的装修、管理和商品组装，有成熟的套路作为支撑，有实力的公司作为代言人，这些都是单个人无法相比的。如果只装一些散货，即使站在品牌店的中心，其局限性也是显而易见的。

老店整体投入低，让客户感觉困难。所以新店各方面的升级都不乐观，没有可预测稳定的客流，风险很容易看到。