这一年，我买了很多关于招商的书，显示出关于工业地产的书很少，大部分都有大话特谈的概念，唱出了行业的无限前景，但大部分脚下都是浑话，畅想未来蓝图，争夺谁会是下一个预言家。然而，在如何吸引投资方面，很少有总结当地实际投资促进的经验。当然，这也和图书出版的需求有关，太具象了，没人看，那就放手吧。当然，除了局限于产业领域，老银行原有的业务领域，甚至借鉴其他类似模式的行业，比如是否有招商传统、写字楼、中介等。很少关注类似的东西，所以它基本上依靠团队的探索和自身的接地气，并借鉴不同行业一线实战人员的经验进行对比。
里面有很多想法。对于招商团队，我的心是筛选-考核-激励-培训。要打造人才闭环，招商不是靠招一个人，然后开始包装产品。它从到处寻找本地频道开始。这是一场完整而系统的战斗。这个行业需要保持高营业额和快速规划，也可以保持分散的门店管理。一方面估算成熟门店的运营，另一方面照顾新开业门店的规划。要有完整的前中后台配置，才能完成小后台，灵活支撑中后台，主动打前台仗。在这里，我主要分享一下前端作战如何有效的经验。
首先是筛选，一个人才的培养需要耗费大量的时间和人力成本，尤其是像快速周转这样的行业，需要快速整合、快速匹配的过程，所以从人才引进的环节把管控作为一个部门是很有必要的，毕竟人力资源不了解一线需求。因此，基于MBTI人力模型和PDP人格测试，我构建了过去各个团队的绩效，分析哪类人相对适合我们公司的企业文化和价值观，同时又能适应招商岗位的激励属性和抗压力能力。但是大部分的面试都是因为一方的好恶而产生分歧，所以我积累了曾经工作、离职、转岗等人的各种基本画像。结合一定时期的对比分析。可以形成更有用的主要人才模型。在此基础上筛选和培养人才，可以提高很多效率，可以匹配不同组合的人才，避免一些性格冲突的人合伙。
二是考核。这一系列产品的一个重要特点是留在包里，所以装修没有固定的免租期。同时，对于租赁运营商来说，空置是成本，这就需要快节奏。同时由于客户数量多，不同客户的入住率相互交叉，所以经常发现这个月入住率还可以，但是下个月会下降很多。这一次，我们将以招商团队的下一个大目标来升级。即使客户成功签了合同，也很可能半个月甚至一个月后才签租赁期限，造成空置期和公司资源的浪费。同行常规的考核方式要么是给组长，要么是给主管一个不允许掉XX%的长期指标，让团队随时诚惶诚恐的关注客户动向。但是如果组长下到下一个指标，就会造成滞后效应，往往不及时补救。无论是招商，月底还是当月的平均入住率都会给出符合标准的评估，或者是当月给出固定数量的工作场所/区域进行评估。这些东西我都试过，都有一定的缺点。要么每个月都很难完成目标团队，影响士气，要么总部给每个月统一的入住率底线，团队自己想办法去实现。传统写字楼客户少，平均标定周期长。同时，客户平均以2-3年的形式签订合同，他们仍然可以慢节奏努力，但不能快节奏。我们需要平稳运行。在客户平均生命周期从半年到-1年的市场，需要不断挖掘运营潜力，给公司带来足够的效益，缩短空缺期。我们主要采用两种评估方法。第一个是付款率。对于球队的签约，付款率是第一位的；二是库存退库率。请注意，这不是占用率，而是库存提取率。我要求团队确保每个月有一定比例的当前库存减少。比如库存还剩5000平米，那么团队会保留20%以上的去图，这才是真正的去图。而且我提取的是节点库存率，考核节点是当月月末，但是我的节点库存号主要是从次月中旬提取的，次月的第一个月是从次月提取的。这种指示器的发明有几个优点。第一，一线团队后期感受收入和入住率。其实他们需要关注的是库存，而不是整体的入住率；其次，我们这一行的顾客离店频率很高。
-color: #A3A3A3;">氛围了正常离店和提前离店，这两类特性，导致有可能我如果给他们下一个具体去划数，就算他们完成了，会发现有可能大的正常离店和提前离店因素下，会造成总部达成的经营目标反而没有达成，因为我们要的运营里包含了新签、续约、正常离店、提前离店、减租、换岛等等变数，因此我选择次月15日的库存节点数，则是让他们自动的考虑下个月节点上有哪些变数和客户影响，将总部中台要考虑的各类变数，在一线自动考虑进去，实现真正的“净去划”，而不是虚假去划数。这个部分要讲清楚，可能还需要点咱们课题，这里就讲这么多。总之，考核我认为不在于维度有多少，而在于一个指标能够统一住上下一心的目的，又方便看到和理解，这样对于一线和总部来说，控住关键点则是把握全局。当然，这里不得不提一句，这是建立在信息化和数据化的基础上，能够实时看到次月的库存和各类新续减扩变化后的库存数才能做的指标考核体系，传统二房东做不到这个考核激励，当然，大部分同行还没算这个精细账。我是当成零售商在运作目前的整个体系。第三，激励。激励这块，目前除了团队的荣誉激励、团建激励以外，最主要的是提成激励。在地产 行业， 招商岗目前很少还有提成，在大多财大气粗的地产商那边，很多是直接的薪酬+绩效制度。但是我们这行还是类似酒店和快消，节奏上如果靠绩效难免效率会低，包括写字楼和商业其实招商岗也都是没有什么提成的。因此，我们这类拎包入住行业，还是那句话，空置成本是devil，提成则是最有效的部分。但是如何设计提成激励，也是我们对整个体系相关。目前，我们希望招商团队不是指管客户的新签引进，而是针对整个生命周期，因此在关键节点上，我们都做了考核和激励相对应，主要是在线索、新签、续约上有提成激励，但是对应我们还需要考虑成本，避免招商不顾成本的签约，我们对成本项目梳理的比较细，并带入了提成计算基数的计算中；同时，我们对红线价也设置了一个系数，因为红线代表了公司的盈利预期底线，如果破了红线，则按照一定系数快速下调提成，达到利益一致绑定。同时，为了让团队没有签一单拿一单提成的心态，我们将完成度和整体奖金池进行了绑定。同时，对于这行容易形成单兵作战，缺乏协作的特点，我们将各区成了团队，对团队长设置总提激励，同时对于团队内部是奖金池切分制度，而不是单人提成制度。靠着一系列的权衡推敲，同时和一线团队进行了几个月的共同磨合修正，对于激励制度带了的业绩上的正向效果，对于整体的运营稳定性也有了非常不错的保证。让团队顺利跨过了疫情带来的影响，并超过了同期最好水平。
最后，是培训，让新人快速的熟悉，让他在试用期内就进行成果转化，而不是传统的新招后无限期的等他自己开花结果，必然需要一套成熟的培训体系，对于公司价值观、招商从获客、到签约转化等各环节梳理的较为细节的操作规范，同时对目前公司内部考核激励制度，以及对外的政策文有一个快速全面的学习和吸收。同时，安排和团队的快速融入也是一项要义，让团队带着她迅速产生转化，同时获得成就感。并且，形成培训闭环，不仅是教，还有考，对于利用考试星这类考试题库教材进行必要的要点学习，以及进行严格的汇报制度，和实践检验，话术演练，场景演练等来进行综合测评，快速达到一个理想状态，并且在试用期保持一定的淘汰率，让新人处于比较专注的状态是非常重要的。目前平均每个新人的试用期2个月都能实现1000平，对应100个工位以上的转化，客户数量在10-20个左右，目前验证效果也还是不错的，当然还有不少培训工作在不算深化，这些都是人力资源部无法代替来做的，也是我们形成系统的中台能力所必备的事项。
这里就对简单的招商团队管理做了一个心得小结，配图没有做，权当自己做个经验沉淀。
