1.介绍
我国的工程项目普遍采用项目管理与监理分离的方式，并取得了显著的成绩。然而，随着现代工程的发展，工程管理和监理人员的水平参差不齐，在工程监理和管理的结合中遇到了各种问题。这些问题在不同程度上制约了工程管理和监理人员的发展，严重时甚至影响工程项目的正常施工。近年来，政府出台了各种政策鼓励项目管理与监督一体化，很多有实力的企业也在积极学习项目管理与监督一体化。项目管理与监理一体化运作是时代的潮流，也是工程组织的科学发展方向。在工程项目建设中，项目管理与监理一体化已成为工程改革的必由之路，将对工程建设的发展起到积极作用。
2.谈谈项目概况
公司与万科股份有限公司就万科某项目签订服务协议，服务内容包括：项目管理工程监理专业验房交付后两年的维修管理。项目总建筑面积34万平方米，是高层平房独立商业相关配套设施(幼儿园、社区用房、地下室、人防)的多形式组合，尤其是体量大、户型多的多层建筑，是难点。
本项目的组织架构为：建设单位项目经理、业主代表1人，为第一任项目经理，无现场管理经验，主要做重要决策，办理外部手续。项目管理部由项目经理、项目副经理、项目秘书及造价工程师、土建工程师、水电工程师共6人组成。项目监理部由13名总监、工程师和监理组成。
3.项目管理与监督一体化服务模式
3.1指导思想
通过项目管理和工程监理一体化服务，可以深化融合，加强分工协作，减少项目管理内部工作接口，实现资源共享，提高工作效率和质量，使项目管理更加注重项目组织和目标管理。
项目管理团队充分发挥监理团队的微观管理和监督力量，在施工阶段领导项目运作，制定工作和产品标准，制定项目工作计划，选择最优方案，落实最终目标。
监理组充分利用项目管理部门的宏观控制和协调优势，实施项目工作计划，工作简单，参与项目管理行动，提出合理建议。
根据项目的特点，项目管理的重点是规划优化、规划管理和质量保证。
3.2项目管理范围
(1)编制项目管理计划：包括项目实施计划、推进计划、验收计划和交付计划。
(2)项目实施过程控制：包括万科质量施工和安全文明施工体系标准的宣传、培训和实施。
(3)项目内部组织协调：总分包月度评估及报告。
(4)设计管理：从可施工性角度提出合理化建议；负责设计变更管理；负责解决施工过程中的相关技术问题。
(5)成本管理：与常驻成本咨询公司对接管理；发布经甲方验证的工程指令和指令确认；项目付款的审批；配合造价咨询公司对施工单位的结算、决算进度和资料实施规范化管理。
(6)采购管理：负责与甲方采购部门的对接管理；协助投标、合同谈判和签署。
(7)项目外围对接协调：协助甲方前期配套外围单位进行协调；协助甲方办理政府建设申请的相关手续。
(8)协助其他德
ze:15px;">（10）代表甲方组织竣工验收，办理住宅交付使用许可证。3.3 项目策划书
项目管理最为重要的一个工作就是前期策划，项目能否顺利开展工作、能否达到预期目标，策划尤为重要，下面主要阐述项目管理相关的策划工作。
在项目初期阶段，我们编制了项目管理策划书，对相关重点的策划内容列了一个清单，如下表所示。
项目管理策划过程中，分期策划、示范区策划、创新工艺策划、质量策划、验收取证策划、交付策划等等比较重要的策划，项目管理工程师会反复进行修改几遍至理想状态、有时候根据策划内容会同甲方和施工单位进行商讨数个小时，常期到达成共识已至深夜。所以这些策划不仅是我们自己闭门造车去编排，同时也要得到甲方的肯定，并且重点是扭转施工单位的固定思维模式、得到施工单位的认可，这样他们才能按照我们的策划来实施，后续工作才会顺利推进，同时也为未来施工过程中出现的一些偏差提供指导依据和铺垫；
3.4 质量管理
质量目标的达成得以于措施的跟进、我们编制了质量管理8大措施，细化质量管理举措。
（1）标准交底：明确施工工艺流程,制定质量验收标准表格,根据《建造手册》对总分包做好交底。
（2）样板先行：按照公司规定时间完成样板制作。
（3）材料封样：严格填写“材料封样单”，并封样保存。
（4）工序交接单：认真检查每一道工序，建立工序交接制度，并严格执行。
（5）三方验收制度：分项工程施工完成后，必须项目部、监理、施工方共同验收签字确认后，方可申报工程款。
（6）验房一体化：总包单位自行验房，自己对结果负责，监理复验，敦促整改至完成。
（7）实测实量：总包单位实测组实测后监理复验，监督整改完成。
（8）奖惩：“红黑榜”制度，对多次验收不合格，野蛮施工，偷工减料，质量不符合规范标准要求的施工班组建议劝退。
3.5 计划管理
计划管理是项目管理中除策划管理以外尤为重要的一个部分。
进度的管理，最直接的体现就是计划管理，把工程实体比如一颗大树，计划就是枝干，通过计划不断延伸不断细化，根枝更密基础更牢、利用不断细化计划、让他生根发芽、开花结果、茁壮成长、从而张成参天大树。
通过计划铺排分析拟定相关切入和输出条件，以便和业主方各个端口（营销、采购、客关等）达成共识。利用计划的目标性去完成各个阶段和相关阶段相关联的任务。
3.6 安全管理
（1）安全管理层面，我们制定了相应管理体系、办法、管理动作；通过管理制度来约束大家。劳务实名制：劳务人员进场前，持本人身份证记录到花名册，并进行安全体检、教育培训、办理芯片，领取万科专用安全帽、帽贴，并做好记录。
（2）黑名单制度：严格落实人员实名制管理、班组红黄牌制度、实行班组评价，建立安全管控黑名单，每月强制一次，处罚清退动作。
（3）内部拉闸措施：重大安全事项如：结构冒顶施工、楼层临边防护不到位、临时用电；
（4）进场安全技术交底制度：所有人工进场前，进行交底，不交底不得进入现场；
4、说一说项目管理与监理一体化运作成果汇报
4.1 进度目标实现
全武汉公司体量最大的商业示范区及洋房示范区的提前开放。
项目销售开盘7次、工地开放18次、绿化验收3次、消防验收6次、规划验收5次、交付评估12次、交付7次、6次竣工备案档案移交；
4.2 第三方评估成绩突出
2014.10-2018.8近四年时间，连续三个季度第三方评估武汉公司第一名，成都区域共计67个项目中排名第6，是武汉公司唯一一个连续达到区域优秀的项目。滲漏及空鼓开裂合格率也达到了100%。
4.3 后续合同签订
项目各项工作有序推进，示范区按时品质开放，第三方评估成绩斐然赢得了万科信任，合同也顺利由原合同的14万方补充调整为34万方。
4.4 品质交付
12个交付评估批次里6个批次取得万科武汉公司第一、3个批次万科区域公司第一。洋房交付是万科中西部区域作为毛坯交付第一名的好成绩，也是第一个综合成绩超过80分的项目，并受到武汉万科“品质先锋表彰证书”。
4.5 质量满意度
项目管理＋监理一体化过程中的精细管理，共计交付2493户，经客户调查统计，项目整体质量及室内质量均排在武汉项目前三名。
4.6 户均缺陷点
项目管理、监理、验房、保修相辅相成，形成优势互补，项目管理宏观调控，监理细节管理，监理维修为监理、验房积累了重点，显著提升了房屋质量. 项目集中交付户均缺陷率是最低的，户均缺陷率0.34排在武汉万科第一。
4.7 工艺创新
（1）PC使用率达到50%，武汉第一。
（2）井道电梯武汉首家使用。
（3）洋房铝模水平流水开创行业先河。
（4）三期全部实现水电快建体系。
（5）洋房真石漆品质区域第一。
5、项目管理与监理一体化运作模式的体会和感想
5.1 项目管理与监理一体化优势
（1）项目管理更专注于项目策划管理、标准管理与目标管理工作。
（2）监理工作着重微观管理与监督，实现产品品质提升。
（3）一体化管理模式，项目管理团队借助监理的力量，及时发现目标偏差纠正，监理团队借助项目管理团队宏观控制与协调的优势，简单工作，分工与协作，能减少项目团队内部工作界面，实现资源共享，提高工作效率与质量。
5.2 项目管理与监理一体化难以推广的原因分析
（1）建设单位管理人员需求减少。近年随着监理综合能力的提升，能更多地做一些现场管理协调，甲方的工作量减少，项目做不完缺人现象少，市场需求小。
（2）社会诚信力尚未建立。社会整体诚信机制未建立，建筑业不规范、执业人的诚信度未得到投资人的充分信任，市场需要比较长时间孕育。
（3）建设单位管理不规范，要求不高。建设单位本身无过多的工作标准要求，目前市场人员多，薪酬高于监理公司项目管理工程师，容易组建团队，因此对项目管理的需求不高，更愿意用自己临时组建的团队，贴心、更容易控制。
（4）项目管理能力不足。万科职能部门较完善，如可行性研究、设计管理、营销、采购、物业前介、成本、事务部（发展部）等，但目前项目管理能力仅局限在围墙内的管理，带来的社会影响力不大，对于完全意义的投资商来说我们的能力又严重不足。
5.3 项目管理未来发展要求
（1）未来我司将继续完善项目管理工作。首先实现项目管理+工程监理＋验房三块业务真正的一套人马，统一安排与分工；其次项目管理工作向更广、更深、更专业方向发展；同时完善提升，应用信息系统，建设项目管理信息平台。
（2）整合各阶段服务的资源。通过项目管理＋监理一体化让我感觉到如果要想向全过程工程咨询发展，必须做到整合各阶段服务的资源。在投资策划与可行性研究阶段，联合投资咨询机构，在设计阶段联合勘察、设计咨询机构，在施工阶段都自身来承当项目管理，招标代理及造价方面则联合招标代理及造价咨询机构。只有这样全周期的整合联合资源，才能突破传统监理企业局限于施工阶段的瓶颈，扩宽管理界面，贯穿建筑工程寿命周期的各个阶段。
5、结语感想
全过程项目管理服务，虽然我们现在做了一些有益的探索，也取得了阶段性可喜成果，但是目前我们的工作能力及经验仍限于在围墙内的现场管理范围，公司的配套部门尚未完善，仍需要拓展完善。
