应用化学专业怎么样 应用化学创新创业方向

(来源：图片由受访者提供)

经济观察报 记者 种昂 烟台报道 化学无处不在。

万华化工集团董事长廖增泰是一个有着近40年经验的“老化工”。在他眼里，各种元素结合反应产生新事物的过程就是化学。

在万华，任何时候都有两种化学反应：一种是数十种工业原料在严格保密的厂区内巨大的金属化学釜中相互作用的过程，MDI(二苯基甲烷二异氰酸酯)、聚氨酯、石化产品和精细化学品被连续生产。这是中国最具价值的化工产业链，2019年万华化工凭借该产业链在沪深325家基础化工上市公司中净利润排名第一。另一个是廖增泰更看重的“企业化学”，在六边形苯环形状的办公楼里，在欧式小镇风格的研发基地里。他将万华独特的化学方程式列为《经济观察报》:以“技术创新”和“卓越运营”为原料，以“卓越文化”为催化剂，推动万华不断突破关键技术，不断扩大产业规模。

关键技术的研发过程“节奏慢”、“周期长”。在“企业化学”的催化下，万华频频突破技术和市场瓶颈，获得远高于行业水平的“超额利润”，呈现“高速”“可持续”增长。2021年1月5日，万华化工(600309。SH)总市值3001亿元，在中国化工行业389家上市公司中排名仅次于中石化。

近日，《经济观察报》采访了万华化工董事长廖增泰。他向记者详细介绍了40年来万华科技创新推动高速发展的曲折历程。

由于不掌握核心技术，整整10年无法达产

“在中国卡脖子的新材料中，20%或30%是金属制品，70%或80%是化工产品。中国最迫切的是高端化工新材料。”这是廖增泰经常对员工和来访者重复的一句话。

1983年，廖增泰从华东理工大学毕业，加入万华，成为车间技术员。他致力于高端化工产品的技术突破，见证了这家化工企业40年的发展。“万华的增长是不断突破关键技术流程。如今，技术创新已经成为万华最重要的战略能力。”

一切都得从40年前开始.

万华的前身是诞生于1978年的烟台合成革厂。那是一个物质匮乏的时代，万华成立的初衷是“让老百姓穿皮鞋”。

当时万华从日本进口了一套年产300万平方米的合成革生产设备，与之配套的是年产1万吨的MDI设备。时任国务院副总理李先念在项目说明中写道：“应该把它作为重点建设项目，因为人们太需要它了。”当时购买该设备花费近5亿元，相当于当年我国财政收入的4。这是当时中国最大的轻工业项目。

当年8月，合成革和MDI装置投料成功，中央领导专程到现场剪彩庆祝。但是当外国专家离开时，设备将无法工作。

原来，日本公司卖给中国的MDI生产线是上世纪60年代从英国进口的，技术和设备都已经过时

廖增太至今难以忘记那段艰辛：由于不掌握核心技术，斥巨资从日本购买的设备一直修修补补，整整10年无法达产。

后来，国内企业争相生产合成革，市场竞争逐渐激烈。可随着中国市场对皮鞋、服装、冰箱等产品的需求猛增，原本只是配套的MDI市场需求，却井喷式增长。

时任烟台市市长的俞正声对万华厂长说，“合成革厂有个好产品——MDI，赶快扩大产能啊！”可厂长为难道：“我们的技术还没有掌握。”“那你去引进技术！”

从1988年开始，万华在4年里到处买技术。他们先找到原来转让技术的日本公司，可对方明确表示：“只能考虑转让旧技术，技术软件费17亿日元，产能最多提高到1.2万吨。”

天价的转让费使万华望而却步，只好又与少数掌握技术的欧美企业谈判，提出用市场换技术，最终均遭拒绝。其中一名跨国公司的高级管理人员直言：“除非有一天我们日没西山了，否则绝不可能出卖技术。”

后来，一家跨国公司突然提出，万华如果能提供中国市场调研报告，可以考虑合作。当万华组织近80多人、花费巨资、耗时半年，跑遍大江南北，将调研报告送到对方手中后，换来的却是这家外企在中国自行建厂的决定。

满是屈辱的技术引进之路，让万华人深切明白了一个道理——先进核心技术是买不到的。

构建全球最大产能

多年前，MDI生产技术一直被巴斯夫、拜尔、亨斯迈、陶氏、三井等少数化工巨头掌握，高技术门槛使这一市场形成了寡头垄断格局。

一位行业权威人士解释，MDI生产过程中需要涉及苯、硝基苯、氢气、氯气、一氧化碳等几十种原料进行化学反应。这些原料无法长距离运输，只能现场生成，生产MDI须“一串”工厂环环相扣，任何细小纰漏都会导致“一串”工厂全部停工，损失巨大。“MDI工厂一百次停工就有一百个不同的原因”，这句话形容MDI工艺的复杂性。但是，这种化工新材料下游产业链延伸空间巨大。据测算，MDI工厂每雇佣一个工人，下游就能产生出一百个就业机会。MDI项目让化工业界爱恨交加。

技术引进希望的破灭，让万华坚定了自主创新之路。从1993年起，万华开始与国内高校建立技术合作，对引进装置的瓶颈逐项分析、核算，拿出改造方案。

廖增太回忆，当时万华组建起一支10人科研小组，对工艺流程和复杂的化学反应进行研究。在青岛化工学院的支持下，建立起了部分MDI工艺过程模拟和核心化学反应数学模型。 直到1995年，万华MDI生产首次突破了1万吨，初步消化了引进的技术。

此后，万华继续对MDI技术升级改造，扩大产能。经过两年多筹备，独立设计的装置眼看即将投入生产，又陷入管道堵塞、反复停产的困境。

第六次失败后，员工也失去了耐心，冲上来一把揪着站在设备旁边的技术改造项目经理的衣领，指着一堆堆废料吼道：“你知道每次花多少钱吗？你们到底行不行？”

原来，这套装置产能升级后，每停产一次就要损失500万元。试试停停10次，5000万打了水漂。技术创新，不仅需要智慧，更考验定力。“可以允许创新失败，但决不允许不创新。这就是万华的理念！”万华历任董事长都是技术出身，有着突破技术的执念。

经历了试验—失败—调试—再试验—再失败—再调试……直到第11次试验，终于取得突破：MDI单套设备由1万吨到1.5万吨、2万吨，直至2002年底扩展到10万吨。万华终于完全掌握了MDI技术与工艺。

2000年后，中国经济飞速发展，MDI市场的爆发，吸引了巴斯夫、亨斯迈、陶氏等纷纷抢滩中国。一方面，大量MDI产品涌入中国，2001年半年间就达10万吨；另一方面，外资巨头纷纷开始在上海投资建厂。

为了守住本土市场，刚刚上市的万华，计划在宁波建设16万吨的新工厂。廖增太正是这一项目的负责人。

此时，万华面临着巨大的挑战——此前都是在原有装备基础上改造、提升，新建装置能否产出合格的产品；企业年获利能力不足5000万元，净资产只有6.5亿元，16万吨的项目却要耗资25亿元，与外资近战能否收回投资……一位业内同行甚至如此形容：“万华与跨国公司竞争，就像在五星级酒店旁边搭个棚子炸油条。”

从2003年8月8日开工到2005年11月24日，廖增太带着项目部人员在宁波海边风餐露宿、加班加点，硬是比外资巨头的上海项目提前9个月建成，十多套装置全部一次投料试产成功。万华抢占了市场先机，也具备了知识产权产业化的能力和参与全球竞争的能力。

此后，万华宁波基地不断升级迭代，在MDI装置占地面积几乎未增的情况下，产能由最初的16万吨倍增到40万吨。“万华不仅建立起全球最大的MDI产能，还大大提升了效率和质量，降低了能耗与成本，最终打造成为亚太地区最有竞争力的一体化绿色生产线。”廖增太说。

万华产业链的形成逻辑

掌握了MDI技术，万华完成了从0到1的突破；将产能扩至全球最大，又实现从1到N；此后，万华以MDI为核心，开始向上下游拓展，衍生出诸多石化品与新材料N1、N2、N3……

在万华苯环六边形的展厅内，陈列着上百种化工品，琳琅满目，但彼此之间有着清晰的产业路线。

“万华的产业链是慢慢地、自然地走出来的。”回忆起中国这条“最具价值”的基础化工产业链的形成，廖增太解释了其中的逻辑——生产聚氨酯有两大原料，一个是MDI（俗称“黑料”），一个是聚醚（俗称“白料”）。突破MDI技术和产能后，万华缺失的就是聚醚。2007年，万华收购了广东一家聚醚工厂，补齐了原料的缺角。可生产聚醚需要环氧丙烷、生产环氧丙烷又需要丙烯作原料，于是又上马了75万吨丙烯裂解装置。等到整个产业规模扩大后，万华出现了一个巨大的生产瓶颈——MDI副产品盐酸无从消化。为此，万华新建100万吨乙烯产能，用乙烯与盐酸做成市场畅销的PVC产品……逐渐的，万华构建起石化业务，既确保了聚氨酯板块的生产原料，又解决了副产品消化，形成了完整的产业闭环，同时为精细化学品拓展奠定了基础。

根据万华化学2019年年报，聚氨酯系列收入318.6亿元，约占总收入的46.82%；石化系列收入201.02亿，占29.54%。

化工的魅力在于产业链长、化工产品多。有人说，进入化工业就像踏足一个有着不同分支岔道的巨大宝藏，任何一个线路只要突破道路阻隔、找到钥匙，都能打开对应的宝藏之门，获得丰厚的回报。这诱惑着化工从业者穷其一生去探寻。

“此前，万华是一个基础化工企业，生产大宗化学品；近年来开始转向产业下游，将精细化学品、新材料作为战略主攻方向。可是，下游细分市场众多，每个市场所需不同的产品、不同的性能，更需要技术的持续研发。”廖增太向《经济观察报》记者讲述了万华向下游产业布局的两个曲折故事。

ADI（肪/环族异氰酸酯）是制备高端聚氨酯的核心材料，被誉为“聚氨酯产业皇冠上的明珠”，广泛应用于飞机、高铁、高端装备等涂层。70多年来，全球能生产的，只有区区4家企业。

1999年，刚刚突破了MDI技术的万华，便抽调技术骨干、组建团队，着手技术研发。可他们在实验室钻研了好几年，连产品的影子都没看到，实在无法继续，只好解散。

后来，万华开会讨论，一致认为，不能就这么认输！万华可以允许创新失败，但决不允许不创新。于是，组建了第二支队伍，经过4年研发，刚出成果，课题组长却被德国公司开出近十倍年薪将其挖走。第二次尝试，又以失败告终。

很快，万华又组建了第三支研发团队。前后经历了16年，终于突破了这一“卡脖子”的化工技术。2015年，6万吨装置终于实现稳产。万华成为全球第5个ADI供应商，产能规模排名第二。

尼龙12是一种应用于高端制造领域中的工程塑料，被认为是最好的3D打印材料，此前只有德国一家公司掌握。

“研发尼龙12的过程太难了。”廖增太回忆道，生产尼龙12有四个主要技术环节，万华组建了一支由十多人组成的研发团队，单单一个环节就耗费了5年时间。等到中试装置建成后，前后6年才实现产业化，设备调试两年才正式投产。经过13年的持续研发，万华终于成为全球第二家拥有尼龙12全产业链的公司，也为企业开辟出一片新市场。

战略转向：从基础化工品冲进精细化学品

“万华从上游转向下游、从大宗化工品转向精细化学品后发现，上下游市场环境完全不同。”随着万华转型的不断深入，廖增太深有体会。

上游基础化工品，如MDI、聚氨酯、石化产品，属于大宗化工品，批量化销售，市场所需要的服务相对较少；转战精细化学品领域后，下游细分市场众多、涉及各行各业，所需精细化工品与新材料的性能各异，呈现出多批次小批量的生产特点，需要大量市场销售和服务人员。

2007年后，万华收购广东一家较小的聚醚工厂，凭借聚氨酯开始打入下游冰箱市场。聚氨酯发泡后可作为保温材料填充在冰箱四周。此前，万华技术人员认为，只要聚氨酯质量达标、发泡均匀，确保保温效果即可。可一旦进入到冰箱自动化生产线，才第一次发现，聚氨酯发泡的市场应用还有一个重要的时间指标。

最初，万华将聚氨酯填充在冰箱模具内，发泡填充时间为320秒，可国外竞争对手只需260秒。时间缩短，就能大大提高冰箱工厂的生产效率，缩短交货周期。市场倒逼着万华不断进行技术攻关，目前已将发泡时间缩短至80秒以内，达到国际领先水平。

坐上一辆轿车，车主或许不会注意到，除了玻璃、金属、木头、真皮材质外，车内内饰、座椅等几乎都是聚氨酯材料制成。汽车生产对更换原本成熟的供应商向来十分谨慎，万华进入这一市场，也经历了漫长的过程。

生产大宗化工品是以厂家为导向的，而精细化学品市场完全是用户为导向的。廖增太介绍，汽车内饰对新材料有着舒适、环保、寿命长等特殊的要求。一个产业新进入者想要说服厂家试料，往往就要耗费很长时间。一旦试验中发现问题，就要赶紧回去攻关、调整。试料会影响汽车厂家的正常生产，第二次试料还要再次长时间的沟通、等待机会。万华耗费了五六年，才批量应用到汽车产业，可一旦进入，就会形成长期稳定的市场关系。

2008年，万华开始进入冷藏集装箱。由于集装箱在海上长期运输、路途颠簸。这对产品保温的可靠性有着严苛的要求。以前，中集、马士基等均与国外品牌长期合作，为挤入这一市场，万华与大型船运公司反复沟通，寻求试料的机会。有时试料因一点瑕疵无功而返，等到技术改进后再次寻得机会，一年就过去了。直到2018年，万华用了整整10年才真正在这一市场占据一席之地。

万华向精细化学品的细分市场转型，一方面推动着前端技术与后端市场贴合的更加紧密；另一方面，使企业需要更多的市场销售与服务人员。2013年至2017年，万华营业收入从202亿元增长到531亿元，销售人员基本维持在250人左右。而2018年，万华销售人员突然翻倍增加到552人。

与此同时，万华组织了一次内部大讨论，经过争论，职工达成“公司进入竞争性更大的精细化学品产业领域”“研发的新产品需要尽快得到客户的认可”“全体员工要把注意力集中到如何为内外部客户创造价值”等基本共识。

尽管进入下游市场需要大量的投入、漫长的周期，但廖增太坚信，这一市场技术含量更高、附加值更高、价格更稳定，市场前景也更加广阔，也是全球手握MDI技术的几个化工巨头普遍的技术路线。尽管万华与布局数十年的外资巨头尚有一定差距，目前新材料与精细化学品虽然只占总收入的约10%，但未来必将超越其他业务，占据主导地位。他也坦言，随着企业战略转型的加速，他本人也面临着从技术向市场的转型。

目前，万华化学已在下游进入到了人们的衣（氨纶）食（冰箱、冷库）住（建筑保温材料）行（汽车），与消费者的日常生活息息相关。

企业化学

业界皆知，万华MDI的化学配方在中国基础化工领域产生的价值最高，凭此在2019年沪深两市325家基础化工上市公司中净利润排名第一。可在董事长廖增太眼中，却更加看重万华另一个“企业化学”的配方。

万华对MDI的化学工艺严格保密、拒绝参观，但廖增太却向《经济观察报》公开了更为珍视的“企业化学”方程式：以“技术创新”和“卓越运营”为原料，以“优良文化”为催化剂，推动万华不断化学聚变，不断创新创业……

“在万华，我最看重的就是企业文化，多年来耗费了最多的精力去营造‘优良文化’。同样是一批人，为何有些企业最后亏损倒闭，有些企业就能做大做强？”廖增太以化学原理解释企业文化的作用——没有催化剂，几种原料就无法反应或无法充分反应，只有“优良文化”能够使“技术创新”与“卓越运营”充分作用、实现聚变，释放出最大的能量。他希望在万华营造一个“没有裙带、没有山头、风清气正”的“优良文化”，保证每个人都能专注、充分的发挥潜能。

为此，万华制定了一系列制度，试图建立起这种理想组织。比如，多数国企内部都存在“双职工”“亲属裙带”，但万华明文规定，直系、旁系亲属不得进入万华，除非是企业急缺的人才、并经总裁办公会讨论一致通过。从2007年至今，万华亲属进入企业的总共不超过十个。

2011年，万华出台了一项特别规定，内部干部提拔必须要通过绩效考核、英语考试、360度考评等。这立刻在内部引发了激烈争论——有人认为很难执行，有人认为这对老职工不公平……可最终英语考试在万华坚持了十年。有年纪偏大的干部为通过考试，把自己关在单位宿舍几个月，家也不回，天天学到深夜；有的连续考了6次，才达到所在职级的考分标准。

中国上市公司协会会长宋志平前来考察时很纳闷——国企提拔干部为何一定要考英语？廖增太解释道，这是希望营造一个学习型组织。在他看来，成就百年企业有两个必要条件，一是学习型组织，一是创新性文化，二者都是为了保证企业能够持续的技术创新。

自2001年上市以来，万华的“技术创新”，使主营业务从单一的MDI，拓展到聚氨酯、石化、新材料与精细化学品三大板块；“高效的运营”使企业收入和利润的复合增速达到了33%和35%，市值累计增长120倍。

“万华的决策效率高，得益于建立起现代企业制度，股东会、董事会与管理层权责分明、充分授权，决策程序简洁。比如，董事会授予管理层很大的权限，净资产10%以下的投资项目，管理层就可自主决策，不用层层审批。万华净资产400多亿，投资40亿以下的项目，只要符合战略发展，经过可行性论证，管理层就能立即拍板，立即就干。”廖增太认为，万华高速发展的原因，一是企业团队有着远大的理想，敢想敢干；二是有着现代企业制度保障企业高效的运营。

在万华，处处能够感受到技术研发对于这个化工企业的重要性——企业集团总部与全球研发中心建在一起，研发中心的规模要远远超过前者；每年研发投入已达17亿元以上，占总收入的2.51%；万华研发人员数量已达2800多人，占企业总人数的22.4%，未来要增加到四千人以上；甚至历任企业厂长、董事长均是技术员出身……

如果把技术当作一项投资，万华与巴菲特的理念相似——并非追求快钱的投机客，相反，关键技术的研发过程均是“慢节奏”“长周期”。可在“企业化学”的催化下，一旦突破技术与市场的瓶颈，万华能够获得远高于行业平均水平的“超额利润”，推动企业“高速度”“持续性”的增长。万华化学在2019年营业收入已达680亿元、净利润101亿元，十多年来企业收入和利润的复合增速均超过了30%。

不过，廖增太告诉《经济观察报》，万华化学并不会一味追求企业规模，盲目做大，他希望万华通过持续的研发和创新，在产业下游不断拓展精细化学品与新材料的技术和市场，使企业变得越来越强。