一、供应链伙伴关系
多品种小批量可以说是供应链中的一个课题，它与需求规划、物料采购、物流、库存设置与周转、供应商管理、客户服务水平等有着千丝万缕的联系。
那么，计划和采购是如何结合的呢？采购如何匹配物流？物流如何与客服配合？库存控制和客户服务如何相互促进？他们通常采取什么策略？如何寻求多品种小批量环境下供应链规划解决方案的突破？这些问题引起了专业人士发表意见。本文摘录和总结了一些精彩的观点。
一、从“订单控制”的角度分析
上述问题的前提应该是看需求的稳定性。如果是稳定的，可以考虑一定时期的库存批量采购。如果没有，建议优化供应链，开发新的供应商可以缩短交货期。只要货物及时到达，货源稳定，就没必要考虑那么多。
二、从“经济批量”的角度分析
观点一：关于规划，首先是小批量多品种产品存在经济批量的问题。如何与采购、生产、销售沟通，得到有效的预测，实现经济批量，从而进行高效的生产和采购。其次，如果销售多种产品，一般来说20%的产品会贡献80%的销量，所以合理安排SAFETY STOCK LEVEL是非常重要的，需要6SIGMA。第三，如果我们是销售公司，可以和供应商沟通，采取VMI的方式，把一部分库存放在供应商那里，缩短采购时间，从而达到大幅度降低库存的目的。
观点二：经济批量是指生产中的经济批量。如果一个公司客户的产品每次只有少量，但是公司可以每个月或者半年销售一次经济批次，如果是这样的话，可以先做一个计划，评估经济批次和经济批次生产导致库存呆滞的可能性和数量，以及库存成本。从这个角度来说，我认为生产低于经济批量的产品来满足客户，不如付出高价或高成本。
观点三：看产品结构能否分解分类。成组技术是工业上常用的技术，将不同的产品分解成模块化的零件，不同产品的相同模块形成批次，最后成为多批次的组件进行生产！计划简单！
观点四：首先，计划的相对准确性非常关键，是保证物资采购合理安排的前提。在小批量采购中，物料供应的灵活性高于成本要求，因此应尽可能使用标准产品而不是固定产品，并使用VMI来平衡灵活性和库存可控性。对于极少量的，可以内部存放相对较高的安全库存，以抵御需求的波动。这对供应链关系的维护非常重要。
观点5:“多品种小批量”是指在MTO还是MTS条件下？在MTO条件下，与客户讨论合适的交货日期非常重要。如果交货日期合适，将有采购、物流和客户服务的空间。如果是在MTS下，尽量做大计划的SOP，精益生产调度中使用拉动式的方法。
观点六：除了快速消费品等行业，制造工厂一般不单纯采用MTS和MTO战略。
一般公司的经营策略是以特色服务吸引客户，使常规产品达到经济规模，获得利润。其实很多特殊服务都伴随着金钱，但特殊服务水平也要在客户可以接受的范围内。
>刘宝红老师在他的“供应链管理：多种少量行业的挑战与机遇”的PPT中提到了飞机制造、汽车行业（通用在全球采购的零件达16万种）、中国的华为和三一重工都属于多品种小批量行业。 他提出“复杂度是供应链的大敌，多种少量行业尤甚”，而应对此的解决办法是“化繁为简，增加透明度”。
上述有观点提到计划和采购相结合的方法，就是尽量使用模块技术、使用标准品，以提高批量。那么，采购如何与物流相结合呢？物流和客户服务如何相结合呢？如何有好的库存控制，又能保证高的客户服务水平呢？供应链管理本身是多功能多部门多技术的综合管理。
（狮子一次只生一两只，精心呵护，多种少量行业也是。）
三、不同行业的多品种小批量状况
多品种小批量行业其实涉及很多行业，型态也不尽相同。例如，纺织染行业，其成品品种有几万个甚至十几万个SKU，客户成千，但原料的品种就少多了。客户的订单数量可以少至一个，最主要的是每批生产的数量按最小的设备也是多于一个。
再如，机械配件行业，成品品种少些，但配件和材料的种类很多，可以有几千到上万，客户的订单数量也不多。
电子产品的贸易行业也是如此，既有零售也有项目。做贸易的都是成品，品种很多，类别繁杂，四个产品线品种达几千种之多，而且每个产品线各有各的特点。
FRANCIS的电子行业很典型，成品有二千多，部件原料一万三千多，很复杂。
四、案例分析
A公司是一家小批量多品种的EMS电子加工企业，有13000种物料，2500种终端产品，客户需求从每年10片到200，000片不等，18个客户，交货周期不等，供应模式不同，现在A公司的ITO是6.7左右，TPT大概在5天，MOQ/MPQ=1.37左右。针对华东地区的一个欧洲客户，A公司制定了一个基于加权平均参考值上的，不同于客户预测数量的生产计划。其原因就在于该客户的预测准确性平均60%，对于很多产品变化率在10%-300%之间；有很多新产品；其要求的交货期是MAKE-TO-SHIP WITHIN 48 HOURS，而A公司的TPT大概是6天；中小批量品种多；通用物料多，有600种材料共用，且用量在每个品种上不平均；客户端在欧洲美洲中国都在下单且没有总调度，无法确定优先级，有很多产品同时在订；有将近90个ECN同时运转。这是一个很有挑战性的客户，如果被客户的需求牵着鼻子走，那么所有采购的知识都很无能为力，每天只能查缺料。在这种情况下，A公司分析了客户的规律，在系统中固定了一个短期的需求，稳定了采购的状态，这需要多部门的配合与对需求的控制，不仅仅是一个采购模型的问题，而是一个需求与供应链管理的总体问题。
简而言之，期待只用采购或物料部门解决小批量多品种的诸多问题，是根本不可能、也不现实的，在小批量多品种的企业，采购或物料部门作为最后一个缓冲环节是可以存在的，但是如果作为唯一的一个控制与缓冲环节，是无法存在的，在需求与预测模式中，将被拉长的需求挤压与集中，是首先要考虑的，然后再摆明风险与获益，制定策略……把握需求，才是关键。
五、对HMLV（多种少量）行业的建议解决方案
多种少量行业的难度比较大，需要结合很多方面的策略。
1.分类
哪些产品值得做库存，哪些产品只是有单才做；
哪些是我们的A客户，这些客户我们能给的承诺是什么；
对于产品和客户进行价值分析，将我们的优质资源投到贡献大的地方去。
2.CONSOLIDATE
将客户共用的产品需求合并；
将共用料件的需求合并；
减少供应商，使供应商较为集中；
开发利用代买等第三方采购的渠道；
物流利用HUB方式将物流集中；
在高峰前提前备置A类货品库存。
3.协同
与客户的协同，客户大部分是可以沟通的；
与供应商的协同，预测要分享，要让供应商知道你的需求是什么；
与技术的协同，精简产品线，多用共用料件，考虑原料配件的可供性，同时搞好ECN的管理（这个经常是导致呆滞料的一个原因啊）；
与生产的协同，使质量可靠，交货准时、快捷。
4.细化
每样物料都有它的特性，都需要制定相应的计划策略和物流策略；
每个客户都有他的特性，都要制定相应的交货和沟通策略；
每个供应商都有他的特性，都要制定相应的跟进管理和沟通策略。
5.快速
缩短LEADTIME，包括供应的LEADTIME和自己的LEADTIME，增强快速反应的能力。
6.整体
要制定基于整个供应链的整体供应链策略，比如MAKE OR BUY及供应链分布策略。当然，信息化的策略也是其中之一，而强有力的销售策略也是对供应链的有力支持。
来源：《海西物流》杂志
作者：庄志峰
