1992年，42岁的世界银行直接投资部高级投资官吴尚志决定自己筹资，成立基金品牌。当时，他已经在美国呆了14年。看到很多投资中国企业的基金都找到了金主，他也渴望卷起袖子，在拥抱市场经济的中国干出一番大事业：挖掘那些快速扩张的公司，可能会给自己带来施展才华的机会。
他找到了GIC(新加坡国家投资公司)，但结果并不乐观：在华尔街和商业投资大亨眼中，吴尚志的世界银行经历微不足道。“你认为你知道如何投资，但在我们看来，你只是一个国际官僚，”GIC高管表示。“我们正在成立一家新公司。来这里积累经验。”
这是一个22年前的故事，关于人生沉浮的故事并不稀奇。现在，吴尚志对自己的评价是“幼稚”，但中国最强大的PE组织CDH刚刚从这次失败的融资中脱颖而出。
GIC邀请吴尚志前来的公司是中国建设银行、GIC等金融机构在中国成立的第一家合资投资银行——中国国际资本股份有限公司(以下简称“CICC”)。在美国卖掉房子后，吴尚志很快回到了他长大的北京。他没有进入CICC的投行业务，但仍然热爱直接投资：这个行业需要不断学习，直接与企业家打交道，他已经决定将此作为自己一生的选择。
今年秋天的早上8点45分，64岁的吴尚志提前赶到了CDH投资北京国贸的办公室，准备接受中文版《福布斯》的专访。作为CDH的董事长，他从来都不是一个高调的投资者，也很少在媒体面前坐以待毙，但这并不妨碍他被视为中国投资界的“元老”。他中等身材，西装革履，谦逊幽默，语言诙谐严谨。虽然他已经60多岁了，但面对投资，他仍然觉得自己正处于全盛时期。他透露：“我父亲73岁时创办了安贞医院，87岁时退休。“投资确实是一个可以长期发挥作用的行业。”
CDH投资成立于2002年，目前管理着超过870亿元的资金，涉及私募股权投资(PE)、风险投资、房地产投资、夹层投资、证券投资和财富管理。在多元化的过程中，CDH坚持一个原则：无论做什么生意，都不能分散PE的力量。目前，PE占CDH业务的70%以上。
在过去的12年里，CDH投资了150多家企业，涵盖农业、制造业、消费零售、医疗保健、互联网等众多行业，其中30多家已在国内外上市。蒙牛、百丽、双汇、链家地产、现代牧业、奇虎360、陈光文具、谢瑞麟、美的、房多多都是他们投资史上的明星。比如第一期达到1亿美元，目前已经退出的基金，为投资者创造了300%的投资回报率，蒙牛案带来了高达5倍的投资回报。自《福布斯》中文版推出2012年中国最佳PE投资机构榜单以来，一直位列最佳PE投资机构第一。
“国际大牌PE的首选合作伙伴肯定是鼎辉。他们在中国的运营、关系、人员和判断力都非常强。”CDH的竞争对手、弘毅投资总裁赵怡文凌环曾公开评论CDH。作为鼎晖的掌舵人，吴尚志可以包容不同性格的下属。他就像整个团队的凝结剂和稳定剂。他感到自豪的是，自CDH成立以来，六位创始合伙人(吴尚志、焦震、王林、胡小玲、王振宇和司徒山科)没有一个离开。
出生于1950年的吴尚志，前半生的命运并不完全掌握在自己手中：他的父亲吴应凯，是我国著名的医生、胸心外科的创始人，文革期间吃了大亏。吴尚志青年时期在吉林生活了十年，参加了知青下乡运动。他还在吉林油田做过焊工。
1978年，吴尚志考入北京钢铁学院(原北京科技大学)研究生。通过英语口语考试后，他获得了在公立学校留学的机会，一举进入麻省理工学院深造。6年后，获得麻省理工学院科技管理硕士学位和机械工程博士学位的吴尚志进入了世界银行。从工程师到金融家，吴尚志发现这两个业务有一个共同点：先做假设，再验证，而不断完善的过程是试错。
无论是下乡还是赴美学习工作，吴尚志都被认为是未来CDH成功建立的宝贵经验。吴尚志认为，下乡的经历告诉他要长期坚持。不要指望像证券投资者那样几分钟几秒钟就能获得回报。私募股权投资是一个“慢赚”的行业，需要8年甚至更长的时间才能看到回报。很常见；投资就像做人一样，一定要坚韧不拔，雄心勃勃。“有没有比下乡更难的时候？”他笑着说。
在美国文化中，他学会了尊重他人，寻求双赢。
在过去的12年里，CDH投资了150多家企业，涵盖农业、制造业、消费零售、医疗保健、互联网等众多行业，其中30多家已在国内外上市。蒙牛、百丽、双汇、连锁地产、现代牧业、奇虎
360、晨光文具、谢瑞麟、美的、房多多等是其投资履历中的明星。后来的经历正如本文开头所述，壮年的吴尚志加入了中金。加入中金十年后，也就是在2002年，国家政策出现了变化：证券公司不得开展私募股权业务。吴尚志、焦震联合其他四位合伙人另立门户，正式创立了鼎晖投资。“鼎是三足，很稳健;晖是早晨第一缕光，是创新。鼎晖，就是既要稳健又要创新。”吴尚志如此释义。虽然吴尚志由此达成了10年前独立创业的心愿，但此后的挑战远比当初设想的多得多。
在创始合伙人王霖的印象中，白手起家的鼎晖和任何一家条件艰苦、资源有限的初创公司没有区别：三四张办公桌、一部传真机开始办公。“去蒙牛调研时，公司甚至掏不出到内蒙古的机票钱。”王霖回忆说。更让团队痛苦的是，鼎晖在市场上籍籍无名。一方面，见多识广的企业家们对会见这个“无名小辈”并无兴趣;另一方面，募资端也进行得不顺利，他们原本期望第一年募集一亿美元，但却只融到了7,500万美元。
焦震一副平常心：“没什么可担心失去的，反正也没什么可失去的。失去的只是锁链。”尽管失去了中金的庇护，但吴尚志看中的是人— 六人创始团队仍然是一支黄金战队。在中金阶段，他们几乎伴随着中国私募股权市场的启动而同步出击，既积累了对中国企业和市场的认识，又熟知海外红筹的打法，理解跨境操作的细节。
与此同时，鼎晖巧妙借力此前中金的光环，在设计鼎晖标志时，有意向投资者透露他们来自中金。尽管初始基金规模小，鼎晖仍然可以依靠和高盛、摩根士丹利等着名投行的直投部进行联合投资，并借助投行资源铺就上市之路。“当时的头等目标是存活下来。”吴尚志说，而如果第一期基金业绩表现不佳，这家当时还默默无闻公司的下场很可能是清盘关门。
“战略不重要，业绩才重要。”吴尚志一直如此强调。业绩是鼎晖所追求的神圣目标，而吴尚志的精力和时间也多花费在各种利益和风险平衡上：平衡投资人利益、公司内部利益与投资风险。在三者产生矛盾时，投资人利益永远在最重要的位置。
“看得早、理解深”是鼎晖的优势。吴尚志认为“必须充分尊重经济和行业周期— 无论多么精明的投资者，无论公司的业绩多么傲人，公司的管理团队多么出色，时机的把握和合理的价格永远是关键。”
鼎晖第一期基金就集中投资于国内民营消费品企业，他们基于一个乐观而准确的预判：国有企业节节败退，市场将重新瓜分，新的消费者品牌在建立过程中，这里将浮现大量新巨头。正是在这一理念引导下，鼎晖第一期基金投资了南孚、蒙牛、李宁、分众等九家公司。
在吴尚志看来，基本面判断并不复杂，但在基本面维度之外，存在一个“扭曲维度”— 在这里价格和价值出现背离，而“扭曲因素”带来的机会才是获利的关键— 这意味着鼎晖要在不可能之处挖掘交易，提供独特价值，以合适的价格投资优秀的项目。
在A股非全流通时期，鼎晖用红筹的方式取得投资资源;在政策鼓励国企改制时，多次参与管理层收购;在民营企业迎来高速增长期时，鼎晖完成了多家民企投资;在中概股因浑水的打击而交易惨淡时，鼎晖又开始介入私有化退市。
鼎晖投资的基本原则包括进入价格要合理、增长空间要存在、退出的方式要明确，万一有变化还有下行保护(downside protection)策略用以锁定股价和退出权。“这种变危机为转机的本事也是出资人(LP)们最为看重的能力。”吴尚志说。
在鼎晖，除投资业务外，身为“当家人”的吴尚志更多兼顾新业务创新战略规划和融资方面的事务，而在许多复杂项目的组织、决策、执行方面，鼎晖总裁焦震则花了很多时间和精力，到了具体的投资项目，焦震则更加亲力亲为地参与。在鼎晖，吴尚志被亲切地称为“老吴”，焦震则被称为“老焦”，虽然二人在年龄上相差16岁，性格表现迥异— “老吴”西装革履，温文尔雅、字斟句酌;“老焦”不修边幅，直言不讳、快言快语，但丝毫不影响这二人成为鼎晖的“黄金搭档”。
曾在航天院担任工程师的焦震从中金时代开始和吴尚志合作，吴对焦震冲在前线的事实全然接受。投资南孚是鼎晖的经典之作。鼎晖总裁焦震发现大学生们都在用南孚电池，但这家企业并无名气。当时，除了南孚，焦震还考察了位于天津、上海的多家电池公司，投资决策会议上有人提出了异议：为什么要到福建山沟去投资?焦震则针锋相对：天安门位置好，你告诉我去那儿投什么?
天生有着敏锐投资嗅觉的焦震在地图上都难以找到的福建南平市发现了南孚，不喝牛奶却从超市意识到了蒙牛的潜力。在他看来，投资重要的不是选择项目，而是在产业链脉络中捕捉到了更多机会，并创造项目、改造行业。
在投资蒙牛之后，焦震就发现了上游的养牛产业和包装企业对于奶业公司的重要意义，由此发掘了现代牧业和纷美包装。现代牧业之后，养殖行业得以进入投资人视野，并引发众多资本跟进。
南孚最终为鼎晖带来了多倍回报。经此一役，鼎晖进入名利双收时代。和通常致力于在一个垂直行业深耕的PE机构不同，吴尚志认为没有绝对的好行业，只有绝对的好公司。是不是应该围绕某个行业组织专业化力量，鼎晖七八年前开始争论，至今没有定论。随着市场环境的变化，鼎晖一直在灵活地看待资源、转换主题，并得以在更广泛的投资事业中布局，改变投资策略。2005年，鼎晖中国成长基金II完成募集，募集资金3.1亿美元。鼎晖迅速超越了初期消费品领域投资的能力。
中国本土企业通过收、并购而达到国际化是鼎晖看好的趋势，也是鼎晖能够发挥优势所长的领域。在鼎晖看来，单纯依靠资本市场溢价获利的空间愈来愈小，中国企业已经强大到世界级的量级，中国的市场规模和增长也足以实现并购方和被并购方的供应。在这样的市场环境下，PE基金和被投企业合作参与国际并购是PE参与国际并购在起步阶段重要的途径。
2013年9月，焦震领导双汇71亿美元吞并美国猪肉生产商史密斯菲尔德(Smithfield Foods. Inc)成为中国农业企业国际化的经典成功案例。双汇是鼎晖20072010年投资的企业，此次收购让双汇一举成为全球最大猪肉供应商。“鼎晖在重组时给我们的帮助非常大，没有鼎晖，我们的视野不会这么开阔。”双汇董事长万隆对外毫不掩饰鼎晖的功绩。在鼎晖的支持下，双汇经历了MBO(管理层收购)、双汇上市，并成为了国际化的现代公司。
“这真是一场不敢想象的战役!”焦震连连感叹。2013年5月开始，焦震指挥全球上百名律师、会计师、投行家和企业家通力合作，四个月的时间完成了价值71亿美元的交易。多线作战，压力可想而知，在纷繁芜杂的事务中，焦震必须耐心地预想到所有可能发生的状况并制定好对策。交易中各个细节更不可忽视，甚至包括向被收购方发出确认邮件的时间都不能掉以轻心— 为了避免内幕交易的嫌疑，发送时间必须等到收市后。“跨国收购如此大的农业项目的难度远远超越其他领域，这不是一场简单的蛇吞象的游戏。”焦震说。
收购完成后，焦震随即启动了万洲国际(原“双汇国际”)的IPO进程，拟集资292亿至411亿港元。如果成功，万洲国际将成为自2010年以来香港规模最大的首次公开发行，鼎晖对双汇长达八年的蛰伏也将取得丰厚回报。但事情没有这么容易。他们遭遇了意想之外的滑铁卢：由于认购额不足，2014年5月万洲国际IPO被迫中断。回忆当时，焦震闭上了眼睛：“我要为此担负100%的责任。”他坦陈自己遭受了巨大的心理打击，但仍然要直面困境。
在重新调整发行策略后的2014年8月，万洲国际终于成功登陆港股。万洲国际坐拥了中国和国际两个庞大的市场，跃升为全球最大的猪肉产品供应商，而史密斯菲尔德进入中国市场的计划也如期推行。双方开始在资源、技术、品牌等各方面进行共享，特别是史密斯菲尔德在技术和食品安全方面的优势，被应用到中国国内市场，协同效应也正在借此发挥。
现在，万洲国际的目标是加强全球统一的运营管治并跻身世界500强，而焦震则明确表示，鼎晖目前没有退出万洲国际的计划。
吴尚志表示：“鼎晖投资除了帮助中国企业走出去，也利用自身在中国消费市场上积累的丰富投资经验，通过投资策略推动国际品牌在中国市场的开拓。今天的中国市场可以容纳更多国际企业，我们通过并购海外企业并帮助其成熟产品和服务进入中国市场。”
宝洁公司选择与鼎晖投资的合作正是基于鼎晖投资在国际并购业务的较强运作能力，以及在跨区域、跨境大型复杂交易中所积累的丰富的经验。
鼎晖投资接连参与了多起国际化收购及跨境、跨区域投资。“中国企业做跨国收购，绝不能仅仅靠有钱，你必须很懂国际规则和地区文化，全方位从政府、行业协会到企业员工、供应商等方面对接，”焦震总结道，“史密斯菲尔德的收购为鼎晖做其他大型跨国收购项目奠定了基础。”
焦震表示：“未来十年将是一个全球化的时代。以前的全球化是最典型的日本模式，从贸易起步，逐渐的独资合资，越来越垄断。今天的中国的全球化是倒过来的。”目前中国积累了巨大的需求，如何真正地比较稳定的去满足这个市场?西方有强大的品牌和技术，中国则提供了成长和制造能力，中国市场与国际市场形成互补作用。焦震认为，未来中国将有更多的世界500强企业对全球产生影响，鼎晖投资这种中间的资本的力量将会起到重要的作用。
杠杆收购是另一个被看好的领域。以鼎晖为首的中国PE机构们正在开启一个全新时代：通过杠杆收购获得企业控股权，通过重构企业而创造价值，这是海外PE机构获得高额回报的关键策略。PE界的主流投资模式向来是LBO(Leveraged Buyout,杠杆收购)，实际上早期私募股权基金都被称为是杠杆收购基金。但多年来在中国由于融资渠道限制和机构实力原因，杠杆的使用颇少。再加上中国企业大多处于第一代创始人手中，PE机构很少碰得到能买下控股权的状况。
焦震不讳言自己一直惦记着南孚。他甚至还清楚地记得1999年时南孚的财报数据— 销售收入2亿元、净利润2,000万。2002年，鼎晖投资团队首次对南孚投资。2003年，包括鼎晖、摩根士丹利在内的投资方曾将所持股份全部转售给持有金霸王品牌的吉列公司，2005年宝洁以570亿美元的价格收购了吉列公司全部股权。至此，南孚成为了宝洁旗下品牌。宝洁为南孚引入了西方管理制度，但在宝洁庞大的品牌序列中，南孚所能得到的资源和资金支持力度并不大。
今年，宝洁开始“瘦身计划”。12年后，2014年11月，鼎晖恰逢其时，从宝洁公司手中收购南孚电池，鼎晖投资共收购南孚电池78.775%的股份，整个交易价格近6亿美元。鼎晖投资也将充分利用自己在跨境、跨区域大型并购及复杂交易中积累的经验，帮助南孚电池实现国际化扩张的目标。
金霸王则被股神巴菲特的伯克希尔哈撒韦放入了购物车。金霸王和南孚重回多年前相互竞争和牵制的状态，而它们竞争的背后是鼎晖和伯克希尔哈撒韦的较量。鼎晖如何带领南孚取胜?焦震语焉不详，但确定的事实是，当锂电行业正进入产业链变革的关键时期，如果获得独立发展，在此领域有所积累的南孚也将迎来扩张的新机遇。据悉,借助于鼎晖投资在国内消费投资市场的影响力，南孚电池将在中国巨大的碱性电池市场中发挥出更大作用。同时,南孚未来将依托现有200多万个销售渠道,以及品牌的影响力,拓展更多新的消费品类的市场。
这是继跨境投资之后，鼎晖的又一大新动向— 控股型投资。
这次，他们不再是购买企业后，被动地等待它的表现，而将直接把控董事会。如同十二年大肆布局消费品企业一样，他们依然从被低估的消费品企业开始这次征途。交易的完成是价值创造之旅的起点，这个领域将有更复杂的游戏规则：判断一次杠杆收购能否成功的真正关键，依然来自准确的评估资产和公司的价值，但更严峻的挑战是掌握控股权后的鼎晖，如何管理运营。大量的并购研究中，最初得意洋洋的赢家经常成为最后的输家，以致这种现象被称为“赢家魔咒”。一切将变得越来越复杂，但也会带来越来越多的利润。鼎晖控股南孚究竟会是一个全新的开始，还是短暂的辉煌，现在还不得而知。
历经12年发展的鼎晖现在俨然是PE界的巨鳄，但鼎晖也会因自身“短板”受窘。俏江南创始人张兰曾公开指责鼎晖。除了资本，没有给企业发展带来太多好处。但焦震认为，鼎晖和大多数被投企业之间维持着良好的关系。“优秀的企业家不会喜欢不懂装懂、乱干涉的领导，所以我们避免自己成为令人讨厌的角色，”他说，“比如我们投资南孚，也是因为看好他们的管理层自身的管理能力，所以会沿用原班人马。”
目前，鼎晖的团队已经扩大到二百人，吴尚志为公司设计了合伙人制度，在这个体制下，公司六大业务板块的股权和利益分配采用分享机制。合伙人背景风格迥异，在一以贯之业绩导向下，吴尚志乐于给予合伙人们足够的空间施展才华。
身为鼎晖“当家人”，吴尚志思考的一个核心问题是如何使得资源在一群聪明人之间实现共享。他并不喜欢高高在上地发号施令，而是一心营造开放平等、以投资业绩为导向的组织架构。
分散的业务平台之下，最终的决策仍由有吴尚志、焦震参加的投资委员会对(非二级市场股票)投资作最后决定。他透露，自己看好的案子也曾被投资决策委员会否定过好几次。“被否之后，也会很难受，”他突然直起身子，“人都是有ego(自尊心)的，没有ego就没法做事了嘛。”
从2010年开始，市场上开始出现鼎晖将择机上市的传言。目前鼎晖股东包括团队和机构投资者中国投资担保公司、新加坡政府投资公司、苏黎世保险资本集团，鼎晖团队控股，占股超过70%。关于鼎晖是否会考虑上市，吴尚志给出了正面回复。“我们目前并没有上市计划，”但他没有否定上市的可能性，“我和鼎晖的合伙人一起还在研究未来的众多可能性。”
