工程总承包(EPC)项目经理，即合同约定的负责工程建设项目决策、设计、采购、施工、试运行的全过程或几个阶段的承包商，通常对包干合同条件下承包项目的质量、安全、成本和进度负责。
1.政策背景
2019年12月23日，住房和城乡建设部国家发展改革委联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》号文件，要求总承包单位设立项目管理机构，设置总承包(EPC)项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购、施工之间的协调配合，完善优化设计，完善施工方案，实现对总承包项目的有效管控。
2020年7月3日，住房和城乡建设部、国家发展改革委、科技部、工业和信息化部、人力资源和社会保障部、生态环境部、交通运输部、水利部、国家税务总局、市场监管总局、中国银行保险监督管理委员会、铁路局、民航局联合发布《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》号文，指出：加快培育具备智能建筑系统解决方案能力的工程总承包企业。统筹规划建设活动全产业链，以多种形式推动企业间紧密合作、协同创新，逐步形成以总承包企业为核心、相关龙头企业深度参与的开放型产业体系。鼓励企业建立总承包项目多方协同智能施工平台，加强智能施工上下游协同工作，形成涵盖设计、生产、施工、技术服务的产业链。
2020年8月28日，住房和城乡建设部、教育部、科技部、工业和信息化部、自然资源部、生态环境部、中国人民银行、市场监管总局、中国银行业监督管理委员会联合发布《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》号文，指出要大力推进工程总承包。新型建筑工业化项目积极推进总承包模式，推动设计、生产、施工深度融合。引导重点企业提高项目管理、技术创新和资源配置能力，培育具有综合管理能力的总承包企业，落实总承包单位主体责任，保护总承包单位合法权益。
为贯彻党的十九大精神，落实《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)，响应住房和城乡建设部、国家发展改革委发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》号文件，项目总承包单位应成立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员， 并决定在工程总承包（EPC）项目经理.开展职业技能培训通过资格考试并通过职业技能培训考试的，将由中国国家人才培训网(人力资源和社会保障部人事服务中心主办)授予相应级别的EPC项目经理专业(职业)技能培训证书（非工程总承包（EPC）高级项目经理），纳入中国国家人才培训网人才数据库，为总承包单位输送专业技术人才。
2、项目初始阶段工作
"color: #323E32; --tt-darkmode-color: #A5B6A5;">项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。1 研究、熟悉合同文件
工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业；根据合同计价方式确定费用估算方法；根据合同规定确定业主参与程度 和有关协调事项。通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。
2 组织好与业主开工会议（Kick of Meeting）
业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。
3 确定项目工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）
项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构，结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理。项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员项目经理有推荐权。组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。让项目参加人员明白项目组是一个集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神。
4 编制好项目计划
项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。
5 编制开工报告，组织好项目开工会议
项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定 编制开工报告，并经公司有关部门审核批准。
6 发表项目设计数据和开展工艺设计
必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。
7 发表项目协调程序
项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。
8 审核、确定初期控制投资估算
项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保整个工程项目费用在控制范围内。
9 做好初步项目进度计划
项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据，是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。
10 审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划
设计是工程公司主体和优势，设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段(采购、施工、开车)的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉，将采购纳入设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法，工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。
3、项目结束阶段工作
项目结束阶段是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段，中间交接、投料试车、考核验收是本阶段的重要工作。项目经理应主要抓好以下几方面工作。
1 中间交接
组织办理好工程机械竣工后的中间交接，将建成工程移交给业主负责保管、使用和维护是工程公司完成 成为总承包合同主体内容的重要标志。一般工程项目机 械竣工后硬件的交付没有什么问题，主要是软件（竣工图纸和交工资料）交付存在较多问题，项目经理要高度重视软件整理交付工作，确保工程项目按时机械竣工。
2 投料试车和考核验收
考核验收是否成功和工程公司的经济效益密切相关，同时也影响合同项目验收证书的签署。项目经理主要 抓好确定投料试车组织、审定试车方案、操作手册和培训服务计划，千方百计确保投料试车一次成功。通过工 项目装置考核验收是项目目标实现的最终体现，也是工程公司项目建设工作结束的标志，项目经理主要 是监督检查考核验收程序、考核验收计算方法是否符合 合同或合同所指标准的规定。目前国内大多数EPC总承包工程公司完成机械竣工后，一般由业主组织实施联动试车和化工投料试车。
3 项目关闭
项目化工投料试车成功以后，对外项目经理要及时组织工程结算，对内及时组织项目组的主要成员，认真总结工作中成功的经验、存在问题和今后工作中需要注意的事项等，为工程公司改善项目管理和提高总承包效益积累经验
4、总结
项目化工投料试车成功以后，对外项目经理要及时组织工程结算，对内及时组织项目组的主要成员，认真总结工作中成功的经验、存在问题和今后工作中需要注意的事项等，为工程公司改善项目管理和提高总承包效益积累经验。
社会对项目经理的知识结构、能力和素质的要求越来越高，甚至达到相当苛刻的程度。实践证明，纯工程技术人员是不能胜任项目经理工作的。项目经理是一种复合型的具备项目管理关键技能的高智能专门管理人才。
1 工作方法
项目经理的工作方法因人而异，根据本人经验总结为：了解自己的工作——先计划好工作——主动而非被动采取预防性措施——了解工作的危险性和不可预见性——时刻检查进度、质量、安全和费用事项——遵守安全和质量法规——随时向主管汇报和请示工作——虚心听取意见不断改进工作。
2 现场争端解决
项目进展任何时候都不会一帆风顺，施工现场经常出现各种争端，根据本人多年现场经验：在出现问题保持冷静、立即报告情况；坚持不停地寻求变通解决办法；多沟通；记录并拍照；尽力同其他有关方协商解决争端；如果直接谈判失败，再请第三方调解。
3 与客户沟通
很多客户有着丰富项目管理经验，而且，很多项目还有其他各方面专家的参与及合作，项目经理必须磨练交流技巧，学会财务管理、签订合同、索赔谈判和保险管理。尽管项目经理不一定要完美无缺，但应维持并达到职业专业标准水平。
通过有关项目实践证明，在 EPC 工程总承包项目执行过程中，项目经理如能按照以上所述的原则和方法进行工作，就一定能够圆满完成合同规定的项目建设任务，使业主满意，同时为工程公司赢得良好信誉和合理效益
