整理了许小平关于团队问题的干货分享后，从这篇文章中，你会知道“如何寻找合作伙伴”、“当合作伙伴跟不上公司发展怎么办”、“如何挖牛人”、“如何处理被挖的牛人”等问题的答案。也希望对你有所启发。

如何寻找合伙人

不久前，一家顶级海外公司的顶尖科学家来找我筹钱。他获得了中国同行业顶尖公司的战略投资。他说你在徐老师的牌子不错。给我一笔钱，我就开始。

该公司为2B公司，无合伙人，创始人持股100%。他是纯粹的科学家，不是营销管理的角色。

我说你需要找一个CEO。他说徐老师，我在找。当时我说，我告诉你，你永远找不到。他说我给他30%的股份，我说你找不到，他说我给他70%，我说你也找不到。

为什么呢？因为找伴侣其实比找伴侣还难。你们都是企业家。好好想想。你花更多的时间和你的伴侣或配偶在一起吗？

你和你的伴侣，你可能会醒来，在电话中交谈。当你来到公司，你会在晚上筋疲力尽地回家。当你回家时，你可能会睡着。一天24小时，和企业家的伴侣在一起16小时，但在你的梦里，你实际上是和伴侣在一起，而不是和你的配偶在一起。在某种程度上，你和伴侣的关系实际上超过了你和配偶的关系。

我跟创始人说，你地位这么高，100%的股份，再找个人，永远找不到。因为你要找的人是你的首席执行官，你会比你的配偶花更多的时间和你在一起。对于这么重要的人，你只能在工作和生活中“遇见”，却找不到。即使你能“找到”，对于一个创业公司来说，突破兼容的流程就足够了。

如果没有合伙人和一两个核心团队成员，最好不要成立公司。因为这家创业公司从一开始就注定有基因问题。

那怎么解决这个问题？

在有公司之前，第一，先找人、再找钱。就有人了。当你找到了钱，找到了另一个人，你已经是一个被市场定价的人了。这时，对于后来加入的合伙人来说，你给他的是一种付出和付出，而不是说两个人一起定价，一起寻求市场认可。

如果第二，股权的分配要让合伙人觉得他是你的利益共同体。在一家公司，老板持有90%的股份，还剩三四个人，每人一两个点。这个公司基本做不了多少。因为在这个时候，那三四个人的心态不是第二和第三，而只是“第二”和“第三”。他只和老板一起前进，而不是作为公司的所有者。

有句话说，士为知己者死。你有这样的搭档很好，但不是一个团队的最高境界，因为书生为心腹而死，他还在受雇，我还在为你做事，就像黑社会一样。

团队的最高境界是什么？团队的最高境界是士为自己者死，不是知己，也不是他人，而是自己。很简单，当你的二把手、三把手，你的团队，把你的事业当成他的事业，把你的身家性命当做他的身家性命，这时候这个团队就会成为战无不胜的铁军，任何利益、任何诱惑都打不垮、任何威胁都无法撼动的团队。

对于一个创业企业来说，即使已经有一定的规模，几十人、几百人甚至更多，但真的要走得更远，走得更深，就一定要有这样的合伙人：不是创始人给了你活路，给了你机会，而是说，这就是你的事业，这就是你的未来、梦想。

合伙人跟不上公司发展时，该怎么办

合伙人跟不上公司的发展，这是公司最常见的现象，也是最难解决的问题。最好的解决方案是：

1. 任何人的股权，都是分四年执行。一年不行，就给他四分之一走人。

2. 公司一定要留有 ESOP，期权池，用于调节。有人落后，必然有人前进；对前进对人，要积极的用股权奖励。

3. 股权一旦发出，只能按照 Vesting Schedule 来执行，即上面说的分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人，可以通过增发股份的方式来进行，增发的股份给干得好的人，这样自然稀释了干得不好人的股份。

创始人与合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，团结奋进；但另一方面，工作上如果跟不上公司前进步伐，就要当机立断，不能为了个人利益而损害公司发展。对合伙人要与普通高管一样，甚至更加严格的要求。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识！

而当不合适的早期成员离开之后，面对是否要买回他手中股份的问题，要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价，如果他不选择卖，就不该要求他卖，不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想卖，就按照市场价来——有人愿意出多少钱买，就是多少钱。

如果没有人买，被辞退者特别想卖，公司就要大气一点，谈一个双方能够接受的价格。但记住：如果价格低于公司估值太多，对 CEO 和公司是一种伤害。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。

如何挖牛人

我建议，初创公司，最好是用股权来挖人。如果有人要太多现金工资，这种人一般不能用，证明他不是来和你共患难、共享福的。

我见过愚蠢的CEO花大价钱雇来的人并不成用，结果不仅亏了钱，也会耽误时间和影响士气。初创公司，还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才，而不能靠高工资。

遇到心仪的牛人，就是应该用“未来会如何如何”吸引他们。CEO要不断学习，不断提升自己；要有培养意识、帮助意识、“栽培”意识；遇到问题，要有扶助意识，而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进，不断成长。

我自己当年在新东方创业，因为是第一次，所以不懂得这个道理，看到手下干不好，就总是想着：“山外的山更高”，找其他人，结果错过了对自己身边不少人的培养。

真实案例

对于一家刚刚起步的创业公司来说，核心高管的离职几乎是“土崩瓦解”的灾难；但“创业即自由”，任何人为自己职场利益的最大化而选择公司又是基本的权利和责任。

真格基金投资的一家公司，被同样是我们投资的另外一家公司挖走了一个关键高管。CEO 痛失大将，非常郁闷，非常愤怒，找我主持公道，要我去谴责那个挖角公司的 CEO。

面对情绪有点失控的他，我想了想，跟他讲了一个发生在真格基金几乎相同的真实故事。

2013 年 4 月，真格投资的 M 公司，用一千多万美金（你没有看错）的条件，试图从真格投资的 Y 公司挖一个 CTO。

当时 Y 公司的创始人 L 刚刚创业不久，公司正处在百废待兴之中，而作为一位不懂技术的技术公司 CEO，技术核心的离开对 L 是不可承受之重。但 M 公司千万美元的开价实在惊天动地，任何人面对如此致命诱惑都会春风无力，欲拒还迎。

慌乱无奈之际，L 给我打电话，要我出面说服 M 公司停止挖角行为。面临巨大危机的 L 跟我说：“如果 CTO 此刻离开，公司就会土崩瓦解，徐老师你必须帮我。”

放下电话我叫苦不迭，我意识到自己陷入了一个两难困境。

L 是我结识多年，个人关系和工作关系都非常深的一位朋友，我完全理解并同情 L 的处境。

但另一方面我对人才跳槽有自己的观点。我的基本价值观是尊重、倡导人才自由择业。

真格基金的口号就是“创业即自由”，如果创业公司不鼓励人才来去自由，那它们自身人才从哪里来？为自己职场利益最大化而选择公司，是人才的权利和责任。

我没有理由、更没有意愿为了“公司利益”而阻止某人放弃他自己认定的“个人前途”。

但同时，Y 公司又不是一般的真格被投企业——这是我最好的朋友、新东方与真格基金联合创始人王强投入最多个人金钱，并寄托了最大人生梦想的公司。

无数公司邀请王强担任董事，他都婉拒了，但唯独主动“要求”担任 Y 公司董事长，花费巨大心血深度介入公司的创建。Y 公司是王强的“核心重点工程”。

如果 Y 公司因为 CTO 离开真的“土崩瓦解”，而我允许另外一家与我个人有重大利益而跟王强关系不大的 M 公司来 Y 公司釜底抽薪，我如何面对王强？

想来想去，为了老友王强，我想我可能将不得不违反我的信念介入此事了。打开电脑，我决定给 M 公司 CEO 写一封劝阻信。

我记得，当时我是正好从纽约坐火车去波士顿，去跟那里的留学生做回国创业演讲。当时我的右眼刚刚动过手术还戴着眼罩，看上去像一个落魄的海盗。

在长达六个小时的车程中，我对着电脑写了一遍又一遍，一封短短的邮件就是无法写完——要我劝他人做一件违反我基本价值观的事情，哪怕是为了维护我最珍爱朋友、最重要合伙人王强的利益，擅长操弄文字的我，却无论如何无法自圆其说。

但是，如果不制止这件事，而Y公司真的因此崩盘的话，我还真无法面对当年因为我的“忽悠”而投资了Y公司的王强。

六个小时在半封邮件中溜走了。火车到了波士顿，手机忽然显示王强来电，我接过电话，不等他开口就说：“Hi，王强，Y 公司的事情，我正在协调……”

王强打断了我：“小平，我是要跟你说说 Y 公司的事情，我觉得挺严重的。”

我心一沉，真不知道王强会说些什么！

他接下来说的话，让我终身难忘。我希望读者也能够铭记王强说的内容。

“我认为 L 因为 M 公司来挖人而陷入慌乱，并向你我提出阻止 M 公司挖人，是他作为创业者、CEO 不成熟甚至不合格的表现。如果一家公司因为一个人的离开就土崩瓦解的话，这家公司还不如早点关门算了。”

“CEO 的核心工作之一当然是招人和留人。但人才被你招募、留下，根本原因还在于他本人相信跟你干符合他自己最大兴趣和利益。所以即使我们想帮助公司留住人才，也只能从他根本利益和长远利益角度来劝说他，而不该通过阻止给他更大利益的第三方来破坏人家的前程。”

“所以我已经告诉 L，让他不要慌乱，而是好好跟 CTO 深入长谈一次。用最大的诚意、给出最大的利益、展现最大的魅力挽留他。但如果真的竭尽全力也留不住他，就应该让他走，并祝他好运……”

“我跟 L 说，应对此次危机，是检验他个人领导力与公司凝聚力的一个试金石。留得住 CTO，证明他厉害；留不住 CTO 但公司保持继续成长，更证明他厉害。创业公司 CEO 就是在这样的危机中成长并强大起来的。”

你可以想象听到王强讲这些话时我是多么的激动和自豪。

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2013 年，正好是我跟王强在北大相识三十年。我们从北大到新东方，从新东方到真格基金，一路走来当然不是毫无争执、永远一团和气。但王强那种深入骨髓、接近本能的坚持原则、坚守信条的为人做事方式，是我们一生事业与友谊、梦想与信任最强大的凝固剂。

王强接着说：“小平你千万不要利用你和 M 公司 CEO 的关系干预此事。我们要帮助创业公司，尤其在他们遇到危机时，但绝不能做违反我们自身价值观的事情。我相信 L 能够顺利接受这个挑战，所以你既不要担忧，也不要干预……放心做演讲，多找几位优秀创业者回来哈！”

我放下电话，心中对王强的想念与崇敬瞬间达到了史上最高潮。有这样中国合伙人，真格基金要想不成为“世界最大的小基金”，不成为一代中国创业者最信赖的创业伙伴，那真是不可能啊！

现在我来揭开谜底吧：

那家挖角的 M 公司 CEO 就是聚美的陈欧。而被挖角的 Y 公司，就是当时刚刚起步的一起作业；L，就是一起作业的 CEO 刘畅。

刘畅是我和王强在新东方的老部下。当时的一起作业用户刚刚起飞，网络三天两头崩溃，刘畅真的不能没有晓光！

挖角事件的结局是这样的：

刘畅拿出浑身解数和王晓光彻夜长谈，情感加责任，理想加股份，成功说服了晓光放弃聚美千万美元的致命诱惑，留在了一起作业。

陈欧没有得到王晓光，但得到了另外的 CTO。一年后的 2014 年 5 月，陈欧率领聚美团队在纽交所敲钟上市。

同年年底，刘畅率领一起作业完成估值 6 亿美元的一轮融资，世界两大顶级PE淡马锡和 DST 联手投资一亿美金，晓光的经济收益超过了陈欧给他的数目。

在漫长的人生道路中，我们会遇到很多挑战和风浪。指引我们一路前进、永不迷失的，则是那盏价值观的明灯。