被调回项目经理不高兴 项目经理应具备的核心能力

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除了如何才能够做到有逻辑地识别项目风险？最后一期如何逻辑识别项目风险？这三点需要记住！除了(附模板)中详细提到的项目特点和目标外，我们还可以改善整体情况，调整看待问题的视角。

通常，当我们谈论战略目标时，我们已经达到了中高层企业的视角；当我们谈论收益时，我们已经倾向于中高层的视角。我们可以走得更远。从企业家的角度，我们关注的是企业的愿景。经过几十年甚至几百年的努力，整个企业的所有人都期望企业达到什么样的状态，我们称之为企业的愿景。

当我们在做项目的时候，我们去判断这件事对我们最终的企业多少年以后的愿景它们之间的支撑关系是什么时；这个时候我们把我们的大局观又进一步拉升了，我们已经开始在关心企业家才关心的问题了，那这个也可以作为一种项目目标。

因此，我们可以看到，我们只能关心我们项目的目标可以站在不同的视角。.项目的产出，我们可以进一步关心用户如何使用好它，如何有效地使用它。我们可以更进一步，在这个项目落地后，从一开始就关心我们的期望是什么，是为了赚钱还是希望大家能更轻松地工作，或者如果我们能提升我们的品牌形象，那么我们的预期收入是多少？当然，我们也可以多加注意。站在企业的角度，我们如何看待这个项目对企业的价值？企业的中期价值是我们的战略目标。如果是长期价值，可能是我们的企业愿景。

当我们在识别风险的时候，我们不能识别所有的项目风险,为什么？因为风险太多，无法识别。我们知道风险最大的特点就是背后有不确定性。理论上，一切都可能有不确定性，不存在不确定性。为什么这么说？很多时候，人们对各种规律性的东西了解和理解越多，就会发现所有的变化背后都是有规律的。这个时候，很多事情还没有发生，我们也认为它没有不确定性，因为它会按照一定的规律发生。但是如果人知道的少，学的少，知识少，那么这个时候对很多规律性的东西的理解就会少，似乎对这个时候的各种变化都没有把握。因为我们无法正确预测变化趋势及其背后的变化结果。

所以，不同的人当我们在去识别风险的时候，大家看到的风险的多少是不一样的。

在项目里边也是一样，当我们在识别风险的时候，尤其是我们组织大家一起识别风险时，我们会发现风险会非常的多。这个时候就产生了另外一个问题，所有的不确定性我们真的都要去应对吗？答案是否定的。我们要在里边分优先级，因为我们的资源是有限的，对于所有没有发生的事情，我们不可能都投入100%的资源去进行应对。否则会造成成本过高，可能会比我们所获得的收益跟价值会更高。所以风险管理的另外一个特点，就是当我们识别了一大堆风险之后，我们一定要对风险进行评估和分析，我们要排优先级，要优先处理那些最重要和最关键的风险。

这就是为什么管理它要讲二八原则，有效的管理它永远管的是症结点，瓶颈点，真正最能四两拨千斤的点。我们最怕的是泛泛地管，什么都管，貌似什么都管了，但是什么都没有管到位，什么都没管出结果来。什么都管根本就没有办法管到位，因为如果什么都管还要都管到位，一定会出现成本过高的现象和结果。所以管理它背后蕴含的是智慧，这种智慧它首先体现在我们能不能精准地找到四两拨千斤的症结点，然后我们把我们所有的资源都砸向最符合四两拨千斤的点上面去，这样我们才能够用相对较少的投入去带来最佳的一个价值和结果。

在项目的风险管理上这点会体现得更加淋漓尽致。很多项目的过程可能会很长，当然也有很多过程短的项目，短的项目有短的项目的风险，长的有长的风险。我们单纯地从项目周期本身去看，那项目的风险管理永远管的是未来还没有发生的事情，我们势必不可能把未来所有的不确定性都去花资源和时间去做应对。我们一定要挑出来是在未来的不确定性的实现项目目标的这条主要的路径上，对我们的目标影响最大的这几个不确定性的点把它找出来，然后投入资源去做应对。我们认为只要把这几个点控制住了，它理论上来说整个的项目的目标的实现就不会有太大问题。

当然在这一点上我们再强调一下，这个又返回到了项目管理的思考方式跟常态化的管理思考方式的区别上。常态化的管理方式它是因为很多的工作大家已经很熟悉了，有标准、有制度，大家知道怎么做是对的，所以它往往会顾及全面，整个全面性地进行管理。但项目管理是因为管的都是大家不熟悉的事，它势必不可能把每个环节都搞清楚，所以它一定要以点带面进行管理。换句话说，抓大放小，先抓最关键的点，通过对最关键的点进行这种管控，以实现至少在70到80%以上的局面上是受控的，不会出大问题。

常态化运营是因为经过了漫长的持续改进的过程，才能够把所有的点到底怎么管都搞清楚。但是当我们遇到一个非常创新的事的时候，我们基本连这个事怎么干都不是特别清楚，目标也不是特别清楚的情况下，我们只能先求在几个关键的点上抓住做扎实，不出大问题，然后在这个过程中再去细化这个点之间的这些小的事情。所以项目风险管理也是一样，项目风险管理它是基于首先我们要精准地定义项目的目标，然后定义实现目标的关键节点，再然后去识别关键节点上的关键的风险，最后再去思考我们如何投入资源去进行应对。所以项目的风险管理一定要结合项目的目标去考虑，不能泛泛地谈。

接下来，我们看风险的识别，前面我们说定义项目目标很重要。当我们有了目标，去结合目标识别项目风险的时候，也要思考一个逻辑性问题。这个逻辑是说我们要顺着一条线逐步地去排查它。在这里边我个人比较习惯的识别风险的逻辑，主要是从三条主线去对这个项目的风险进行识别...…

作者简介

肖杨

美国OCU大学国际金融与商务专业MBA，知名组织级项目管理专家，微权力下的项目管理思想创始人和倡导者，ISO/TC258项目管理标准化技术委员会中国注册专家，ISO/TC258/WG12挣值管理实施指南标准工作组秘书，PMI全球高管理事会成员，全国项目管理标准化委员会TC343委员专家，英国内阁办公室PRINCE2项目管理和MSP项目群注册讲师。曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG电子、金风科技、英国标准协会、智联招聘的集团层面担任重要的管理岗位。

著有《微权力下的项目管理》、《晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英》、《工商企业项目管理》，并曾担任PMI的《组织级项目管理标准》、《项目复杂性管理实践指南》、《销售领导力》的译者。